Czy nadeszła śmierć strategii biznesowej?

Kategoria II

Przez ostatnie lata byłem uczony, a ostatnio sam uczyłem, że strategia biznesowa to długookresowy plan działania firmy, uwzględniający niezbędną alokację zasobów tej organizacji, którego realizacja pozwoli na osiągnięcie zdefiniowanej wcześniej wiązki długofalowych celów [strategicznych]. Definicja ta nawiązuje do klasycznych ujęć strategii według R.L. Ackoff’a oraz A.D. Chandler’a. Oczywiście nie są to jedyne próby określenia znaczenia  terminu “strategia biznesowa”. H. Mintzberg podkreśla np. że strategia to sposób kształtowania relacji miedzy organizacją i jej otoczeniem. Zaś H. A. Simon zauważa, że strategia to ciąg decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu. W podobnym duchu wypowiadają się  B. Hedberg oraz S. Jonsson. Według nich strategia to zespół idei i konstrukcji, poprzez  który firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje określone działania.

Rozmawiając w ostatnim czasie z praktykami z różnych branż zaczęli oni podkreślać swoje sceptyczne podejście do  zwrotu “długookresowy plan działania firm”. Według nich taki plan działania w obecnych warunkach ekonomicznych, przy obecnym natężeniu konkurencji (i szybkości podejmowanych przez nią działań) nie ma po prostu racji bytu… Czyli co z tego, że taka strategia powstaje (często sporym nakładem sił i środków wewnętrznych, nie mówię tutaj o dodatkowych wydatkach na konsultantów ;)) – jak po roku,  góra dwóch latach przestaje ona być aplikowalna – bo tak szybko się dezaktualizuje.

Zwykle po usłyszeniu takich argumentów zaczynałem bronić się mówiąc, że “długookresowość” jest pojęciem względnym i bardzo silnie zależy od branży. Czyli w telekomunikacji czy bankowości strategia zwykle jest opracowywana na 3 (max. 4) lata, zaś w energetyce czy przemyśle powstające strategie mają horyzont czasu 5-7 lat. W skrajnej sytuacji, w przypadku kopalni, strategia rozwoju może sięgać nawet 20 lat do przodu.

Niby ta argumentacja była przyjmowana przez moich słuchaczy, ale widziałem, że nie zawsze do nich przemawiała. Osoby te widziały w “długookresowym planie działania” bardzo akademickie podejście do tworzenia strategii. Za wszelką cenę  starałem się jednak bronić przed pomysłem, aby strategia obejmowała jeszcze krótszy okres – np. roku (przyznam się, że swego czasu otrzymałem od jednego z dyrektorów dużej instytucji publicznej polecenie opracowania strategii, której horyzont czasu wynosił 9 miesięcy). Dla mnie taki dokument nie jest bowiem strategią, a materiałem przedstawiającym działania na poziomie operacyjnym.

Opracowanie, które według mnie rzuca nowe światło do tworzenia strategii jest artykuł R. McGrath pt. “Krótkotrwała przewaga”, który został opublikowany w listopadowym numerze miesięcznika Harvard Business Review Polska. Autor zauważa w nim, że “dotychczasowe podejście do strategii straciło sens”. I dalej “mimo wszystko strategia jest wciąż potrzebna”. Ale “w świecie, w którym przewaga konkurencyjna często wyparowuje w okresie krótszym niż rok, przedsiębiorstwa nie mogą pozwolić sobie na to, by poświęcać wiele miesięcy na dopracowywanie jednej strategii długofalowej. Aby pozostać na czele peletonu, muzą bezustannie podejmować nowe inicjatywy strategiczne, wyszukując i wykorzystując równocześnie wiele źródeł chwilowej  przewagi konkurencyjnej“.

Zdaniem autora, chociaż każde z tych źródeł pojedynczo przynosi korzyści do organizacji przez ograniczony czas, to jednak ich portfel może zapewnić firmie dominującą przewagę na lata. Warto wskazać, że jeżeli organizacja decyduje się wprowadzić zarządzanie portfelem chwilowych przewag konkurencyjnych, to powinna szukać ich nie w odniesieniu do branż (tak jak to ma miejsce w “klasycznym” strategicznym zarządzaniu), ale w odniesieniu do aren. Poprzez arenę rozumie się kombinację segmentów klientów, oferty i miejsca gdzie jest ona dostarczana.

Sukces działania organizacji w takich warunkach wymaga jednak zupełnie innego zestawu zdolności operacyjnych. Dotyczy to zwłaszcza zarządzania cyklem życia przewagi konkurencyjnej. Składają się na nią – faza inicjowania, w ramach której firma dostrzega szanse i mobilizuje pierwsze zasoby dla testowania danej szansy. Po fazie inicjowania występuje faza intensyfikacji, podczas której następuje rozwinięcie pomysłu biznesowego na większą skalę. Następną fazą jest faza eksploatowania, podczas której firma osiąga zyski i zwiększa swój udział w rynku, ale i wymusza ruchy konkurencji. Następnie występuje faza rekonfiguracji przewagi konfiguracyjnej (często spowodowana ruchami podejmowanymi przez konkurencję). Cały cykl życia przewagi konfiguracyjnej to wycofywanie się – czyli “zamknięcie” danego źródła przewagi konfiguracyjnej i przeniesienie uwolnionych zasobów do innych źródeł przewagi konkurencyjnej.

Patrząc na to podejście do strategii – organizacja przypomina w niej strukturę amorficzną – podlegającą nieustannym przeobrażeniom/zmianom – zarówno na poziome strategicznym (podczas tworzenia intensyfikacji źródła przewagi konkurencyjnej), jak i na poziomie taktycznym (podczas rekonfiguracji przewagi konkurencyjnej).  Elementem łączącym stare i nowe podejście do strategii to zagadnienie podejmowania wyborów w kwestii tego co należy robić, a czego nie należy realizować. A w tym miejscu może przydać się architektura korporacyjna – rozpatrywana jako narzędzie wspomagające podejmowanie decyzji strategicznych w odpowiedzi na sformułowane wcześniej możliwe ścieżki działania.