gru
29

Czy nadeszła śmierć strategii biznesowej?

Źródło: Andrzej Sobczak
Print Friendly

smiercPrzez ostatnie lata byłem uczony, a ostatnio sam uczyłem, że strategia biznesowa to długookresowy plan działania firmy, uwzględniający niezbędną alokację zasobów tej organizacji, którego realizacja pozwoli na osiągnięcie zdefiniowanej wcześniej wiązki długofalowych celów [strategicznych]. Definicja ta nawiązuje do klasycznych ujęć strategii według R.L. Ackoff’a oraz A.D. Chandler’a. Oczywiście nie są to jedyne próby określenia znaczenia  terminu “strategia biznesowa”. H. Mintzberg podkreśla np. że strategia to sposób kształtowania relacji miedzy organizacją i jej otoczeniem. Zaś H. A. Simon zauważa, że strategia to ciąg decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu. W podobnym duchu wypowiadają się  B. Hedberg oraz S. Jonsson. Według nich strategia to zespół idei i konstrukcji, poprzez  który firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje określone działania.

Rozmawiając w ostatnim czasie z praktykami z różnych branż zaczęli oni podkreślać swoje sceptyczne podejście do  zwrotu “długookresowy plan działania firm”. Według nich taki plan działania w obecnych warunkach ekonomicznych, przy obecnym natężeniu konkurencji (i szybkości podejmowanych przez nią działań) nie ma po prostu racji bytu… Czyli co z tego, że taka strategia powstaje (często sporym nakładem sił i środków wewnętrznych, nie mówię tutaj o dodatkowych wydatkach na konsultantów ;)) – jak po roku,  góra dwóch latach przestaje ona być aplikowalna – bo tak szybko się dezaktualizuje.

Zwykle po usłyszeniu takich argumentów zaczynałem bronić się mówiąc, że “długookresowość” jest pojęciem względnym i bardzo silnie zależy od branży. Czyli w telekomunikacji czy bankowości strategia zwykle jest opracowywana na 3 (max. 4) lata, zaś w energetyce czy przemyśle powstające strategie mają horyzont czasu 5-7 lat. W skrajnej sytuacji, w przypadku kopalni, strategia rozwoju może sięgać nawet 20 lat do przodu.

Niby ta argumentacja była przyjmowana przez moich słuchaczy, ale widziałem, że nie zawsze do nich przemawiała. Osoby te widziały w “długookresowym planie działania” bardzo akademickie podejście do tworzenia strategii. Za wszelką cenę  starałem się jednak bronić przed pomysłem, aby strategia obejmowała jeszcze krótszy okres – np. roku (przyznam się, że swego czasu otrzymałem od jednego z dyrektorów dużej instytucji publicznej polecenie opracowania strategii, której horyzont czasu wynosił 9 miesięcy). Dla mnie taki dokument nie jest bowiem strategią, a materiałem przedstawiającym działania na poziomie operacyjnym.

Opracowanie, które według mnie rzuca nowe światło do tworzenia strategii jest artykuł R. McGrath pt. “Krótkotrwała przewaga”, który został opublikowany w listopadowym numerze miesięcznika Harvard Business Review Polska. Autor zauważa w nim, że “dotychczasowe podejście do strategii straciło sens”. I dalej “mimo wszystko strategia jest wciąż potrzebna”. Ale “w świecie, w którym przewaga konkurencyjna często wyparowuje w okresie krótszym niż rok, przedsiębiorstwa nie mogą pozwolić sobie na to, by poświęcać wiele miesięcy na dopracowywanie jednej strategii długofalowej. Aby pozostać na czele peletonu, muzą bezustannie podejmować nowe inicjatywy strategiczne, wyszukując i wykorzystując równocześnie wiele źródeł chwilowej  przewagi konkurencyjnej“.

Zdaniem autora, chociaż każde z tych źródeł pojedynczo przynosi korzyści do organizacji przez ograniczony czas, to jednak ich portfel może zapewnić firmie dominującą przewagę na lata. Warto wskazać, że jeżeli organizacja decyduje się wprowadzić zarządzanie portfelem chwilowych przewag konkurencyjnych, to powinna szukać ich nie w odniesieniu do branż (tak jak to ma miejsce w “klasycznym” strategicznym zarządzaniu), ale w odniesieniu do aren. Poprzez arenę rozumie się kombinację segmentów klientów, oferty i miejsca gdzie jest ona dostarczana.

Sukces działania organizacji w takich warunkach wymaga jednak zupełnie innego zestawu zdolności operacyjnych. Dotyczy to zwłaszcza zarządzania cyklem życia przewagi konkurencyjnej. Składają się na nią – faza inicjowania, w ramach której firma dostrzega szanse i mobilizuje pierwsze zasoby dla testowania danej szansy. Po fazie inicjowania występuje faza intensyfikacji, podczas której następuje rozwinięcie pomysłu biznesowego na większą skalę. Następną fazą jest faza eksploatowania, podczas której firma osiąga zyski i zwiększa swój udział w rynku, ale i wymusza ruchy konkurencji. Następnie występuje faza rekonfiguracji przewagi konfiguracyjnej (często spowodowana ruchami podejmowanymi przez konkurencję). Cały cykl życia przewagi konfiguracyjnej to wycofywanie się – czyli “zamknięcie” danego źródła przewagi konfiguracyjnej i przeniesienie uwolnionych zasobów do innych źródeł przewagi konkurencyjnej.

Patrząc na to podejście do strategii – organizacja przypomina w niej strukturę amorficzną – podlegającą nieustannym przeobrażeniom/zmianom – zarówno na poziome strategicznym (podczas tworzenia intensyfikacji źródła przewagi konkurencyjnej), jak i na poziomie taktycznym (podczas rekonfiguracji przewagi konkurencyjnej).  Elementem łączącym stare i nowe podejście do strategii to zagadnienie podejmowania wyborów w kwestii tego co należy robić, a czego nie należy realizować. A w tym miejscu może przydać się architektura korporacyjna – rozpatrywana jako narzędzie wspomagające podejmowanie decyzji strategicznych w odpowiedzi na sformułowane wcześniej możliwe ścieżki działania.

Andrzej Sobczak

Profesor, kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką w Instytucie Informatyki i Gospodarki Cyfrowej SGH. Ma ponad 8 letnie doświadczenie we wdrażaniu koncepcji architektury IT i architektury korporacyjnej. Posiada certyfikaty TOGAF 8/9, ArchiMate 2.0, ITIL, MSP.

Polecane wpisy

TAGI DLA WPISU

Dyskusja do artykułu “Czy nadeszła śmierć strategii biznesowej?

  1. Już Clausewitz zwrócił uwagę iż „W strategii wszystko jest proste, lecz nie jest łatwe”, więc gdy pojawiają się głosy że ta czy inna strategia się szybko się dezaktualizuje, co miałby świadczyć o nadchodzącej śmierci strategii biznesowej jako takiej, bardziej może świadczyć o jakości przygotowywanych strategii. Choć często problem nie w strategii ale taktyce, działaniach operacyjnych i prawidłowym zastosowaniu zasobów. A architektura korporacyjna winna być mentalnie bliżej Blitzkrieg-u niż wspaniałej Linii Maginota.

  2. Już od dawna pojawiły się wpisy wieszczące śmierć strategii z uwagi na dużą zmienność. Tylko, że decyzje w firmie zawsze muszą być podejmowana na jakiejś podstawie. Tą podstawą nazywa się strategię i będzie ona zawsze istnieć, może być nieformalna, niespisana tworzona wewnątrz każdego działu oddzielnie, ale będzie. W przypadku braku strategii ogólnofirmowej pojawia się problem, że różne działy rozwijają różne (czasami sprzeczne) zdolności firmy. Natomiast brak spisanej strategii powoduje iż podejmowane decyzje nawet wewnątrz jednego działu mogą być ze sobą sprzeczne – najpierw buduje się zdolność, a potem ją usuwa. Bez strategii nie ma też możliwości zbudowania architektury ToBe – bo nie ma fundamentów na jakich można ją stworzyć.
    A jakie jest miejsce AK w świecie bez strategii ? Czy AK rzeczywiście może pomóc w podejmowaniu decyzji ? Bardzo wątpię. W ramach AK można stworzyć architekturę AsIs, ale to dość słaba pomoc przy podejmowaniu decyzji. Architektura AsIs może pomóc budować strategię, ale nie wesprze już decyzji dotyczących rozwoju zdolności firmy. Nie pomorze również w zarządzaniu portfelem IT (bo bez strategii biznesowej i architektonicznej nie da się zarządzać).

    • Czy aby “chwilowa przewaga konkurencyjna” to nie efekt skutecznych, choć czasowo ograniczonych działań z natury partyzanckich? A takowe mają miejsce gdy zasoby własne, wszelkie możliwe potencjały wraz z intelektualnym, itp nie pozwalają na skuteczne działania taktyczne a tym bardziej strategiczne? Czy to nie jest przejaw prozaicznej bezradności? zwłaszcza w odniesieniu do otoczenia z szybko zmieniającą się rzeczywistością. W takim sposobie funkcjonowania, AK musi mieć najmniej wspólnego z architekturą w tradycyjnym sposobie jej postrzegania, a bardziej z Architekturą i architektem rodem z Martixa, a sam architekt winien być jednocześnie twórcą jak i elementem kreowanej rzeczywistości, wygenerowanej na potrzebę chwili. No i czy mamy narzędzia które pozwalają nam określić poziom entropii naszych systemów? Czasem brakuje nam myślenia holistycznego.
      Tak, jak nie ma jesiotra drugiej świeżości, tak nie ma Strategii dla której zmienność nie jest jednym z pryncypiów…

  3. Jest takie japońskie przysłowie: “Wizja bez działania to marzenie. Działanie bez wizji to koszmar.”

    Strategia była, jest i będzie. Zmienia się tylko jej natura (rola). Rzeczywiście, szkoła planistyczna (wspomniany Ackoff czy Chandler) wydaje się być w odwrocie. Ale skomentowałbym to tak: ot, po raz kolejny okazało się, że Wielki H. Mintzberg nie pomylił się w swojej krytyce szkoły planistycznej (osobiście jestem jego fanem, a niestety mam wrażenie, że w Polsce, na uczelniach, mówi się o nim zdecydowanie za mało).

    Triumfy zaczyna święcić szkoła ewolucyjna. Tylko przypomnę, że np. “Strategies for Change: Local incrementalism” J.Quinn’a ma ponad 30 lat. To nie jest więc nic nowego.

    Człowiek uczy się całe życie, ale rzadko są to rzeczy, które sobie zaplanował. Tak to już jest, że największą wartość dodaną ma nauka, która wyjdzie nam “przez przypadek”. I trochę tak jest ze strategiami. Proces definiowania (i re-definiowania) strategii to raczej proces wspólnego uczenia się, w ramach którego następuje integrowanie celów/interesów poszczególnych części organizacji. Ciężko jest przewidzieć, co wyjdzie z takiej syntezy. H. Mintzberg miał na to fajną metaforę. Pisał, że strategie rozwijają się tak jak ogród – samoistnie. My jesteśmy w tym wszystkim co najwyżej ogrodnikami, którzy tworzą odpowiedni klimat do jego rozwoju (przez wizję, idee, kulturę). Jeśli jakąś roślinę (strategię) uznamy za chwast, to możemy go nawet i wyrwać. Ale sił natury nie zmienimy. Nie przewidzimy gdzie i jaki “chwast” wyrośnie za chwilę.

    Czy nam się to podoba czy nie, proces decyzyjny w firmach coraz bardziej przypomina proces decyzyjny jaki znamy ze świata polityki, gdzie politycy już dawno przestali kierować się celami, wartościami, itp. Podejmują decyzje doraźne, tj. takie, na które są w stanie uzyskać odpowiednie poparcie tu i teraz. Mało kto jednak rozumie, że to nie wynika z ich złej woli, niekompetencji, etycznego skarlenia, itd. W świecie o tak dużej złożoności i dynamice, jest to jedyna racjonalna strategia “przetrwania”. Podejmowanie decyzji w sposób tradycyjny (budowanie scenariuszy decyzyjnych, ocena każdego z nich, a następnie wybór “optymalnego”) okazuje się nie być wcale bardziej skutecznym, a jest jednak znacznie bardziej kosztownym.

    Strategia “chwilowych przewag konkurencyjnych” przypomina mi trochę strategię “quick-win’ów”. Dzięki wiedzy, którą AK dostarcza możemy trafniej / niższym kosztem / szybciej określić na którą “arenę” przerzucić nasze zasoby, a które sobie odpuścić. Stąd wymiar AS-IS, jego wymiar edukacyjny, ma dla mnie zdecydowanie większą wartość.

    Pozostaje inne pytanie: czy organizacje rzeczywiście są zdolne do takiego uczenia się, jakbyśmy sobie tego życzyli, czy decydenci chcą się uczyć i ile są gotowi zapłacić za taką naukę?

    • Odpowiedzi na Pana pytania wydają się oczywiste, organizacje nie zdolne do uczenia skazane są na zagładę a w najlepszym przypadku na wegetacje i ta sama zasada dotyczy decydentów, choć tutaj może zadziałać i działa opisane przez Pana zjawisko pragmatyzmy doprowadzonego do absurdu. Oczywiście w strategii przetrwania nie ma nic negatywnego ale pod warunkiem iż ma charakter doraźny, tymczasowy. Ale jeśli to jedyna filozofia funkcjonowania organizacji to gdzie tu miejsce na rozwój, postęp, innowacyjność? Postęp związany jest z wizją a nie pragmatyzmem. A różne definicje strategii to tylko próba szukanie optymalnych w danym czasie akcentów tego samego. Wszelkiego rodzaju narzędzia, mniej lub bardziej wyrafinowane chmury, hurtownie, zestawy dobrych (z założenia) praktyk, BigDaty, itp. bez Strategii to tylko montypythonowskie maszyny za milion dolarów które jedynie robią: ping.

  4. Machiavelli napisał kiedyś: “Przypadek rządzi ponad połową naszych działań. My kierujemy resztą.”

    Pragmatyzm to “narodowa filozofia” USA, które w XX wieku jakiś tam postęp zaliczyły. Aż tak bardzo bym więc pragmatyzmu nie krytykował (choć oczywiście w takich momentach rodzi się od razu pytanie czym jest postęp i jak go mierzyć, ale to już zupełnie inna dyskusja). Bez pragmatyzmu nie byłoby być może psychologii poznawczej, która pchnęła naszą wiedzę o człowieku (w tym także o zarządzaniu nim) na zupełnie nowe tory. A kto wie, czy bez osiągnięć psychologii poznawczej H. Simon sformułowałby zasadę ograniczonej racjonalności? Samo “stworzenie” pragmatyzmu było więc już niewątpliwym postępem :)

    Odnosząc się do głównego wątku…
    Dyskusja zaczęła się od pytania czy nadeszła śmierć strategii. I nikt tutaj przecież nie odpowiada twierdząco. Zauważyłem jedynie, że być może w warunkach XXI wieku lepiej naturę strategii opisuje model ewolucyjny, a nie planistyczny.

    A odnosząc się już do Pana wypowiedzi:
    Nie zgadzam się na twierdzenie, że postęp wymaga wizji. To nie znajduje potwierdzenia w historii, w której nie ma żadnego planu, ani głębszej myśli, mnóstwo za to przypadków i zdarzeń losowych.

    Pisze Pan w tonie, w którym tzw. “wegetacja” jest czymś złym, a przecież z założenia (z rozkładu normalnego) wiemy, że zdecydowana większość firm nigdy nie trafi do żadnego zestawienia Top 500. Co wcale nie znaczy, że zginie lub, że zanim zginie nie dostarczy swoim właścicielom satysfakcjonujących korzyści. Pytanie więc o to ile pieniędzy przeznaczać na uczenie się, na budowanie wizji, planów i strategii (oraz na AK) jest jak najbardziej zasadne. I decyzja o rezygnacji z takich kosztów wcale nie jest pragmatyzmem “doprowadzonym do absurdu”. Może wynikać z bardzo przemyślanej decyzji (tzn., pisząc korporacyjną nowomową, z negatywnie zweryfikowanego “business case’a”).

    Polecam też przypowieść o pewnym mistrzu Zen, z filmu “Wojna Charliego Wilsona”. Można ją znaleźć tutaj: http://en.wikiquote.org/wiki/Charlie_Wilson%27s_War

    • Co innego pragmatyzm w klasycznym tego słowa znaczeniu a co innego dość powszechne zjawisko usprawiedliwiania odejścia od jakichkolwiek wartości na rzecz realizowania doraźnych celów, tu i teraz, oczywiście w imię pragmatyzmu. I nie jest to domena tylko świata polityki. Co do przypadku jako takiego to całkowicie się z Panem zgadzam ale problem w tym aby pojawiające się zdarzenie losowe umiejętnie wykorzystać dla własnych celów. Nic nie pomoże nawet najszczęśliwszy traf, który przytrafi się człowiekowi nie przygotowanemu na to, by go zrozumieć. Po prostu nie zostanie dostrzeżony. Choć funkcjonuje też pogląd iż zdarzenia losowe (przypadek) przestałby być dla nas losowe, gdybyśmy mieli na jego temat i na temat świata większą wiedzę. Na koniec rozważań o roli przypadku w rozwoju, raczej trudno zakwalifikować lądowanie człowieka na Księżycu jako efekt ciągu przypadkowych zdarzeń. Potrzebna była Wizja, do której urzeczywistnienia niezbędny był Postęp.
      Nie twierdze że wegetacja jako taka jest zła, złą się staje gdy jest celem samym w sobie lub gdy przedłużający się taki stan doprowadza do sytuacji gdy organizacja zatraca możliwość samodzielnego wyjścia z tego stanu. Wegetacja jako element przejściowy, okres przygotowania do rozwoju, zmiany, czasu percepcji i analiz, itp jest w wielu przypadkach wręcz niezbędna. Zresztą uważam iż otoczenie “wegetującej” organizacji wcześniej czy później wymusi wyjście z tego stanu. Wegetacja mimo wszystko wymaga też aktywności ze strony organizacji, wiedzy, nauki, wizji i strategii (oczywiście wszytko ma wymiar skali potrzeb i możliwości). Natomiast całkowicie się z Panem zgadzam iż koszty i celowość różnych działań wewnątrz organizacji, w tym wspomniane przez Pana: budowanie wizji, planów i strategii (oraz na AK) bywa czasem dyskusyjna. Wśród przykładów pojawiają się perełki w postaci np. szkoleń PRINCE2 dla 1-2 osobowych mikroprzedsiębiorstw lub poświęcanie ogromnych zasobów (wszelkich możliwych) na ołtarzu Jeszcze Nowszego Zestawu Dobrych Praktyk, Wizji, Strategii, Architektury wszelakiej, w sytuacji gdy dotychczasowy Zestaw Dobrych Praktyk, Wizja, Strategia, Architektura wszelaka, w sposób bolesny obnażyła arogancje, ignorancje i indolencje Organizacji.
      A Strategia jako taka niewiele się zmieniła od czasu Sun Tzu.

  5. Widzę, że rozgorzała nam ciekawa dyskusja :-)
    IMHO strategia biznesowa jak i każda inna poszukuje swojej drogi w dzisiejszych czasach. Nie zgadzam się ze stwierdzeniem, że „niewiele się tu dzieje”. O ile sens istnienia strategii w ogólności pozostał ten sam, o tyle mamy przecież nowe, cenne doświadczenia w jej opracowywaniu lub co ważniejsze w realizacji strategii. Pojawiające się wnioski doprowadzają do konieczności doskonalenia procesu wytwarzania i zarządzania strategią.
    Z czego więc składa się strategia?

    Cel do osiągniecia
    Strategia powinna określać punkt końcowy jaki chcemy osiągnąć. W odróżnieniu od wizji, punkt ten powinien być opatrzony wyjaśnieniem w jaki sposób cel ten będzie osiągany. Przykładowo, jeśli firma chce uzyskiwać przewagę dzięki innowacyjnym produktom powinna określić, czy źródłem nowej wiedzy będą specjalizowane departamenty wewnątrz organizacji, czy może bardzo aktywne poszukiwanie i nabywanie innowacyjnych startup-ów a może kombinacja tych dwóch. Każde podejście wymagać będzie innego „przezbrojenia” organizacji. Nie bez znaczenia więc o strategii mówi się, że ma w organizacji funkcję koordynującą jej aktywności.
    Bardzo ważne jest też zwrócenie uwagi na horyzont czasowy dla strategii i postawionych w niej celów strategicznych.
    Zakres
    Zakres strategii może determinować rodzaj biznesu jakim dana organizacja chce się zajmować. Zakres powinien odnosić się do istotnych wymiarów w jakich porusza się organizacja takich jak lokalizacje geograficzne, segmenty klientów, sektor gospodarczy, czy wreszcie pokazywać perspektywę partnerów czy dostawców usług/produktów komplementarnych.
    Przewaga konkurencyjna
    Ta część strategii odpowiada na pytanie czym nasza organizacja będzie się różniła od innych. Dlaczego klienci powinni kupować od nas? Jak zorganizujemy „maszynę wytwarzania” aby wesprzeć „propozycję wartości”?

    W odniesieniu do mojego pierwszego komentarza do tego artykułu (cytat z Portera) chciałbym ponownie podkreślić , że bardzo ważnym znaczeniem strategii jest zasygnalizowanie czym organizacja nie będzie się zajmować . To pozwala utrzymać wymaganą koncentrację oraz pomaga podejmować decyzje operacyjne. W tym miejscu zaznaczę, że nie jest prawdą, iż firma sukcesu musi zajmować się wszystkim lub być na wszystko gotowa. Prawdą jest, że podjęcie złych decyzji dotyczących wykluczeni obszarów może doprowadzić firmę sukcesu do poważnych kłopotów. Dlatego też ta część jest niezwykle ważna jako składowa strategii.
    Jakie ma znaczenie dla organizacji?
    Kiedyś spotkałem się ze stwierdzeniem, że strategia musi doprowadzić do tzw. strategic sweet spot. W ogólności można go scharakteryzować jako wytworzenie umiejętności zaspokajania potrzeb klientów w sposób, który firma potrafi a nie potrafią tego jej konkurenci.
    Często w ramach strategii w szczególny sposób porusza się kwestię konkurowania poprzez nowe modele biznesowe. Poszukiwanie nowych sposobów świadczenia usług i odpowiadających im łańcuchom wartości jest dziś nie lada wyzwaniem w szczególności w obszarze kooperacji z innymi partnerami często spoza rodzimego sektora. Nie zmienia to jednak faktu, że strategia nie powinna omijać tego typu zagadnień i starać się w miarę możliwości nakreślać kierunki dla organizacji też w tym zakresie. Wiadomo przecież nie od dziś, że sztuką w organizacji jest w ogóle dokonać zmiany a jeszcze większą skoordynować je ze sobą i uczynić efektywnymi w perspektywie czasu (np. podnosząc wartość przedsiębiorstwa).
    Strategie też są istotne przy podejmowaniu prób typu M&A (fuzje i przecięcia). Są to procesy, które nie mają znamion operacyjnych czy taktycznych. Wiążą się one w dużym poziomem ryzyka czy absorpcji kapitału i osiąganie rezultatów z takich przedsięwzięć rozłożone jest w czasie. Dlatego też powinny być w szczególny sposób uwzględnione w strategii.
    Jak to się robi?
    W strategiach dość często stosuje się prostą analizę SWOT, której celem jest pokazanie silnych i słabych stron organizacji na tle otaczających ją wyzwań i możliwości. Kolejno stosuje się również analizy typu portfelowego np. Growth-Share matrix opracowana przez BCG albo analiza branżowa (matryca 9 bloków) czy w końcu klasyczne ujęcia tj. pięć sił Portera. Wszystkie one mają pomóc zdefiniować właściwie strategie i w konsekwencji doprowadzić do zidentyfikowania i osiągnięcia wspominanego już strategic sweet spot.
    Jakie są konsekwencje?
    Poza wspomnianą już rolą koordynacyjną w organizacji strategia w dużej mierze odpowiedzialna jest również za ustawienie właściwego kontekstu działania. Pozwala ona bowiem wytłumaczyć w jakiem kierunku podąża organizacja, co w uproszczeniu jest a co nie jest dla niej ważne. To naturalnie nie wszystko. Jak już wcześniej wspomniałem, to właśnie strategia legitymizuje (lub nie) innowacje w organizacji czy przemyślane (czyt. świadome) wychodzenie poza granice dotychczasowej działalności.
    Warto tu też odwołać się do przytoczonego w jednym z komentarzy przykładu dot. wojny błyskawicznej. Ja niezbyt chętnie posługuję się przykładami z bolesnej dla nas historii jednakże nie chciałbym pozostawiać bez komentarza pewnego, moim zdaniem, nadużycia logicznego. Osobiście uważam że architektura korporacyjna nie może być utożsamiana ani z linią Maginot-a ani Blitzkriegiem. Tak naprawdę to starcie dwóch różnych doktryn (w pewnym uproszczeniu strategii) militarnych. Strategia Maginot’a zakładała obronę wschodniej granicy Francji poprzez rozbudowaną sieć fortyfikacji i umocnień. Była to typowa strategia defensywna (obrony zamku, kryształowej wieży, etc.), przeznaczona do toczenia wojny pozycyjnej lub odparcia „klasycznego ataku” wroga. Strategia niemiecka (opracowana na podstawie tzw. planu Schlieffen’a) zakładała atak przez Ardeny, poza zasięgiem linii Maginot’a. Było to w pewnym sensie realizowanie podejścia, które dziś nazwalibyśmy strategią niebieskiego oceanu. Poprzez niespotykane wcześniej skoordynowanie broni pancernej i lotnictwa udało się zaskoczyć wroga i zadać mu dotkliwe straty. Pamiętajmy też, że ta strategia nie zawsze była skuteczna. Podczas planu Barbarossa Niemcom nie udawało się zdobywać obszaru Związku Radzieckiego tak szybko jak w Polsce czy we Francji. Z tego co się orientuje tam szwankowała logistyka (nie można było dostarczać np. paliwa na front z uwagi na brak dróg i torów) na wschodnich terenach. Nie zagłębiając się w historię można stwierdzić, że architektura nie powinna być ani bliżej jednego ani drugiego kierunku strategicznego. Powinna ona w skuteczny sposób wspierać strategię firmy jaka by ona nie była. Architektura Korporacyjna nie jest przecież strategią samą w sobie. Jej model operacyjny (sposób funkcjonowania) powinien wpisywać się w ten, który obowiązuje w danej organizacji. Nie ma moim zdaniem uzasadnienia aby z architektów czynić „innowierców” czy w jakikolwiek inny sposób ich „alienować”. Moim zdaniem im bardziej ta praktyka jest naturalna (z rytmem i koncepcją działania danej organizacji) tym lepiej się ona tej organizacji przysłuży.
    Narastające wątpliwości
    Powyżej starałem się przedstawić pełne spektrum aspektów związanych z praktycznym podejściem do tworzenia strategii biznesowej. Naturalnie w każdym z elementów możemy dopatrywać się niedoskonałości . Mamy również coraz to nowe wyzwania związane z zarządzaniem strategią tak zdefiniowaną. Wspomnę tu o zmienności modeli biznesowych, nowych graczach na rynku, globalizacją połączoną z popularyzacją tzw. efektów motyla, brak „utartych ścieżek” do zapewnienia długoterminowego sukcesu organizacjom, różne, zmieniające się horyzonty przyszłości wymieniając tylko kilka. Same techniki czy metody są niedoskonałe (5 forces, SWOT, analiza potencjałów, etc.). Mamy w końcu różne podejścia do budowy strategii (koncepcja analityczna Portera, teoria innowacji strategicznej Hamela czy strategicznie kontrolowane „wzloty i upadki” wg Mintzberga, etc.).
    Coraz bardziej słyszalne są głosy, że zarząd powinien oddać monopol na tworzenie strategii, pojawia się potrzeba operowania „na granicach” działalności, pilnego przyglądania się różnym rynkom czy trendom w innych dziedzinach. Dziś organizacje z większą przychylnością chcą eksperymentować czy akceptować większe ryzyko związane z innowacjami. To też jest pewien trend, który nie musi się stale umacniać.
    Nie oznacza to jednak, że strategia jest już przegrana lub widać jej bliski koniec. Mamy teraz do czynienia z innymi oczekiwaniami względem strategii i takie oczekiwania powinna ona adresować. To era zwana przez niektórych „New Normal” przez innych działaniem na krawędzi chaosu. Organizacje muszą nauczyć się dostrzegać zmiany otoczenia następujące w nieznanym dotąd tempie i zakresie. Moim zdaniem nic specjalnego do momentu, w którym wiemy, że chcemy się poruszać… nawet po nieznanym lądzie, najlepiej z przewodnikiem czy kompasem (czyt. strategią).
    Wszystkiego dobrego w Nowym Roku!

  6. Dyskusja faktycznie ciekawa. Moim zdaniem problem leży w próbach re-definiowania pojęć strategia i taktyka. Jeżeli uznamy, że strategia to “plan na długo” to z zasady nie może on być zbyt szczegółowy. Jeżeli ktoś mówi, że jakiś plan nie ma sensu bo będzie natychmiast zmieniany, to ten plan po prostu nie jest strategią. Nie wyobrażam sobie, żeby jakaś rozsądna firma w ciągu np. kwartału zmieniła strategię, dajmy na to segmentacje rynku czy zmieniła ofertę z towarów luksusowych na tanie codziennego użytku. Architektura Korporacyjna ma tu niebagatelne zadanie: określić, które zasoby IT to powinny być efemerydy (wsparcie dla jednorazowego przedsięwzięcia taktycznego), a które zasoby IT powinny być relatywnie stabilnym elementem całej infrastruktury (wspierając strategię). Rozpisałem się bardziej na ten temat tu: http://it-consulting.pl/autoinstalator/wordpress/2014/02/19/czy-nadeszla-smierc-strategii/

Dodaj komentarz

W celu wzięcia udziału w dyskusji jako zalogowany użytkownik możesz zalogować się poprzez jeden z poniższych serwisów.

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Captcha Captcha Reload

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>