paź
04

Czym jest modelowanie potencjału biznesowego?

Źródło: Andrzej Sobczak
Print Friendly

W powszechnym rozumieniu termin potencjał/zdolność (ang. capability) oznacza ogół możliwości, którymi dysponuje organizacja, system lub osoba  do wykonania określonych czynności lub inaczej mówiąc do realizacji danego zestawu działań.

Potencjał biznesowy (business capability) definiuje zdolność organizacji do skutecznego wykonywania konkretnego działania.

Potencjał biznesowy określa “co” organizacja  robi i co jest rdzeniem jej działalności. Nie definiuje on “jak” te działalności są realizowane. William Ulrich uważa, że zdolności biznesowe są rdzeniem architektury biznesowej (która doprecyzowuje jak należy wykonywać określone działania – począwszy od procesów, poprzez lokalizacje, aktorów, role itp.). Dzięki temu opis na poziomie potencjału jest zdecydowanie bardziej stabilny (wolniej się zmienia) niż na poziomie procesów biznesowych.

Zbiór zdolności biznesowych organizacji charakteryzuje się następującymi cechami:

  • są blokami budowlanymi organizacji
  • reprezentują stabilne funkcje biznesowe
  • są wyjątkowe i niezależne od siebie
  • abstrahują od modelu organizacyjnego
  • pozwalają na uchwycenie zasad działania biznesu.

W celu przedstawienia zdolności biznesowych organizacji można stworzyć mapy potencjału biznesowego (business capability maps). Forrester definiuje je jako modele funkcjonowania organizacji przedstawiające w formie graficznej poszczególne jej zdolności. Mapy te można dekomponować hierarchicznie – od poziomu najbardziej ogólnego, do coraz bardziej szczegółowego. Przy czym na poziomie najwyższym (najbardziej ogólnym) poszczególnych zdolności powinno być około 5-9, z jasno przypisanymi za nie odpowiedzialnościami. Ten najwyższy poziom powinien być dekomponowany hierarchicznie w dół, przy czym, zdolności niższego poziomu:

  • powinny być również stabilne i niezależne od realizacji procesów,
  • nie powinno się schodzić więcej niż do 5-7 poziomu hierarchii,
  • powinny być niezależne od obecnego wsparcia ze strony IT,
  • powinny być nienakładające się na siebie i zdolne do outsourcingu.

Firma Microsoft opracowała zdekomponowaną mapę potencjałów dla typowej działalności gospodarczej. Na najwyższym (pierwszym) poziomie hierarchii składają się na nią następujące zdolności (por. rysunek 1):

1. Opracowywanie produktów i/lub usług.

2. Tworzenie zapotrzebowania na te produkty i/lub usługi.

3. Produkowanie i/lub dostarczanie produktów i/lub usług.

4. Planowanie i zarządzanie działalnością.

5. Współpraca z partnerami.

Rysunek 1. Przykładowa mapa potencjału dla organizacji na poziomie pierwszym
Źródło: Microsoft Corp.

Następnie mapa ta jest dekomponowana na kolejne poziomy. Dla potencjału “Produkowanie i/lub dostarczanie produktów i/lub usług” drugi poziom może wyglądać przykładowo tak:

3.1.   Dostarczanie usługi.

3.2.   Zaawansowane planowanie.

3.3.   Zamówienia.

3.4.   Produkowanie produktu.

Z kolei potencjał “Zamówienia” może zostać zdekomponowany na poziom trzeci:

3.3.1.   Organizowanie dostaw i zarządzanie kontraktami z dostawcami.

3.3.2.   Kupowanie zasobów.

3.3.3.   Otrzymywanie dóbr i usług pośrednich/kapitałowych.

Idąc dalej potencjał “Kupowania zasobów” może wyglądać następująco na poziomie czwartym:

3.3.2.1.   Zgłaszanie zapotrzebowania na zasoby.

3.3.2.2.   Nabywanie/kupowanie zasobów.

3.3.2.3.   Zarządzanie dostawcami.

Wreszcie na poziomie piątym potencjał dla “Zgłaszania zapotrzebowania na zasoby” ma następującą postać:

3.3.2.1.1.   Zgłaszanie zapotrzebowania kupna.

3.3.2.1.2.   Zarządzanie procesem zatwierdzania zapotrzebowania.

3.3.2.1.3.   Sprawdzanie obciążenia.

3.3.2.1.4.   Tworzenie ofert.

W zależności od poziomów hierarchii, które są wykorzystywane do dekomponowania potencjału organizacji uzyskuje się katalogi liczące od kilkuset do około 2.000 zidentyfikowanych zdolności pogrupowanych hierarchicznie na 5-7 poziomach. Opis ten można wykorzystywać na szereg różnych sposobów – np.:

  • Podejmowania decyzji inwestycyjnych – można ocenić swoje zdolności, czy mają znaczenie strategiczne dla  strategii biznesowej i modelu biznesowego organizacji.
  • Dopasowanie IT / biznes – można  sprawdzić jakie jest wsparcie IT dla poszczególnych zdolności  organizacji i odnieść jakość tego wsparcia do znaczenia poszczególnych zdolności. W praktyce pozwala to zidentyfikować luki  we wsparciu ze strony IT dla kluczowych zdolności.
  • Podejmowania decyzji outsourcingowych –  zdolności niestrategiczne, które charakteryzują się z wysokimi kosztami operacyjnymi są pierwszymi kandydatami do przekazania ich w outsourcing.

Przyrost potencjału organizacji jest realizowany poprzez realizację projektów w organizacji, które mogą mieć charakter zarówno biznesowy jak i IT.

Andrzej Sobczak

Profesor, kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką w Instytucie Informatyki i Gospodarki Cyfrowej SGH. Ma ponad 8 letnie doświadczenie we wdrażaniu koncepcji architektury IT i architektury korporacyjnej. Posiada certyfikaty TOGAF 8/9, ArchiMate 2.0, ITIL, MSP.

Polecane wpisy

TAGI DLA WPISU

Dodaj komentarz

W celu wzięcia udziału w dyskusji jako zalogowany użytkownik możesz zalogować się poprzez jeden z poniższych serwisów.

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Captcha Captcha Reload

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>