Czy architektura korporacyjna może być lekiem na kryzys?

Zacznę nietypowo (jak na tematyką tego serwisu): widmo kryzysu gospodarczego krąży nad Europą. Na pewno dotarł on już do Hiszpanii, Portugalii, Irlandii, Włoch,… Niektórzy mówią, że zawita on w 2012 roku do Polski. Czy w takiej atmosferze dobrze jest myśleć o rozpoczęciu prac nad architekturą korporacyjną? Takie wątpliwości mogą wynikać to z faktu, że widoczne  korzyści z wdrożenia architektury korporacyjnej w organizacji są odroczone w czasie. Co więcej nie ma tutaj bezpośredniego przełożenia: pomiędzy zyskami firmy lub zakresem kreowanej wartości publicznej przez instytucję niekomercyjną, a sukcesami przy pracach architektonicznych. Więc może jednak rację mają oponenci, mówiący że liczą się tylko takie projekty biznesowe,  które przyniosą korzyść  w przeciągu od 6 do 9 miesięcy (a na pewno przedsięwzięcie dotyczące architektury korporacyjnej nie zalicza się do takich).

Jedyną dobrą odpowiedzią – jest odpowiedź konsultancka – “to zależy”. “To zależy” w jakim stanie jest organizacja. Czy zagrożona jest ciągłość jej funkcjonowania? Jeżeli tak, to rzeczywiście uruchomienie prac architektonicznych, może zaszkodzić a nie pomóc (ale zaraz po ugaszeniu pożarów warto przemyśleć chociażby architekturę strategiczną organizacji). Jeżeli jednak nie ma takiej sytuacji – to wówczas należy zastanowić się nad takim doborem zakresu prac architektonicznych, aby ułatwiły one przetrwanie trudnych czasów, a nie stanowiły dodatkowego balastu. W TOGAF mówi się w takim przypadku o tzw. scoping’u prac architektonicznych, obejmującym cztery wymiary:

• zakres geograficzny, dla którego będzie robiona architektura (czy cała organizacja, czy np. wybrane jej jednostki organizacyjne),
• horyzont czasu (3, 4, a może nawet 5 lat do przodu),
• domeny architektoniczne, które będą opracowywane (tj. czy wszystkie cztery – tj. biznesowa, danych, aplikacji i techniczna, czy może tylko trzy ostatnie? Jeżeli te trzy ostatnie, to powinniśmy raczej mówić o architekturze IT, a nie architekturze korporacyjnej),
• poziom szczegółowości prac architektonicznych (który może być różny w poszczególnych domenach architektonicznych).

Ustalając zakres prac architektonicznych, warto sobie jeszcze szczerze odpowiedzieć, po co potrzebujemy architektury korporacyjnej (najgorszą możliwą odpowiedzią, jest – bo wiceprezes ds. IT, dyrektor ds. IT chciał). Aby dobrze określić cel wdrożenia architektury korporacyjnej warto sobie uświadomić podstawowe bolączki/troski (ang. concerns) naszej organizacji  – czy jest to zbyt długi time-to-market (w przypadku firm telekomunikacyjnych może to być zabójcze w czasach nasilającej się konkurencji), a może konieczność zapewnienia ciągłości działania (istotne w przypadku np. firm energetycznych czy sieci szpitali prywatnych) itd. Trudne, od strony ekonomicznej, czasy to zdaniem niektórych teoretyków zarządzania, doskonały moment na wdrażanie innowacyjnych rozwiązań i ucieczka “do przodu” konkurencji.

Mając cel i zakres prac architektonicznych – można przystąpić do opracowywania modeli architektonicznych, w których powinniśmy znaleźć odpowiedź na nasze bolączki/troski. Należy jednak nie zapominać, że model to jedno, a decyzje to drugie. Bez właściwego umocowania zespołu architektonicznego, ich cały wysiłek może pójść na marne. Jeżeli uda się nam przekonać decydentów, aby bazowali na opracowanych przez architektów modelach – to jest to punkt wyjścia do przetrwania burzliwych czasów (bo nie będą podejmowane chaotyczne inicjatywy, a “statek” [tutaj: organizacja] będzie płynął w jedną stronę, a nie poruszał się ruchami Browna].

W tym momencie większość sceptyków zacznie podnosić fakt, że w “kryzysowych czasach”  należy zachować elastyczność, szybko reagować na szanse i zagrożenia, a architektura korporacyjna i jej modele uniemożliwiają to (niektórzy twierdzą, że usztywniają organizację). Pozwolę sobie nie zgodzić się z takim stwierdzeniem. Dobrze wdrożona architektura (w tym procesy ładu architektonicznego) pozwalają odpowiednio szybko zareagować na wystąpienie nadzwyczajnej sytuacji  –  np. poprzez proces obsługi odstępstw architektonicznych lub proces zarządzania zmianą w architekturze. A dodatkowo pozwalają przeprowadzić w systematyczny sposób analizę wpływu proponowanego rozwiązania lub rozwiązań (bo mogą być przecież różne scenariusze) zaistniałej sytuacji.