Cechy dobrego architekta korporacyjnego

W chwili obecnej profesja architekta korporacyjnego zaczyna być modna. Dużo osób jest zainteresowanych zaplanowaniem swojej ścieżki zawodowej w taki sposób, aby docelowo osiągnąć takie stanowisko.

Pojawia się pytanie, jakie umiejętności i predyspozycje powinien posiadać kandydat do objęcia takiej roli w organizacji. Punktem wyjścia do udzielenia odpowiedzi na te pytanie jest określenie zakresu odpowiedzialności architekta korporacyjnego w organizacji.

Przede wszystkim pełni on funkcję “consensus buildera” – tj. osoby, która działa na rzecz z jednej strony przestrzegania opracowanych pryncypiów, modeli, standardów architektonicznych (czyli występuje on tutaj niejako na przemian w roli “złego” i “dobrego” policjanta), a jednocześnie pokazuje on możliwości,  jakie wynikają z analizy architektury w obszarze doskonalenia organizacji lub wręcz przeprowadzenia jej transformacji  – zarówno na poziomie biznesowym jak i IT (wciela się on wówczas w rolę innowacyjnego wizjonera – co wymaga przynajmniej dobrej znajomości “biznesu” organizacji i branży w której ona działa).

Ponadto architekt korporacyjny odpowiedzialny jest za zdefiniowanie procesów i produktów architektonicznych (wymaga to dobrej znajomości ram architektonicznych – takich jak np. TOGAF) – co odbywa się na bazie rozmów (często przypominających negocjacje) z kluczowymi interesariuszami w organizacji. Jednakże określenie co i jak ma być zrobione w organizacji w zakresie architektury korporacyjnej, nie oznacza dla niego końca prac. Fizycznie trzeba te produkty przygotować i postarać się o ich akceptację przez kluczowych decydentów (na przykład przez Radę Architektoniczną). Architekci korporacyjni podczas tworzenia produktów architektonicznych (pryncypiów, wymagań i modeli) współpracują  bardzo często z  wybranymi osobami w organizacji (np. analitykami systemowymi, analitykami biznesowymi, osobami z działu rozwoju IT, osobami z działu utrzymania IT), wykorzystując ich głęboką wiedzę merytoryczną. Bardzo często trzeba wykazać się tutaj taktem i empatią, gdyż praca nad tymi produktami jest często dodatkowym (ponadnormatywnym) obowiązkiem dla tych osób.

Wreszcie architekt korporacyjny buduje świadomość architektoniczną w organizacji. Czasami bez mała można powiedzieć, że prowadzi on działalność “ewangelizacyjną” w tym zakresie, gdyż dzieli się on swoją pasją z innymi pracownikami i  próbuje zakorzenić “kulturę architektoniczną” w organizacji.

Taki zakres obowiązków architekta korporacyjnego  powoduje, że w jego profilu kompetencyjnym na czoło powinny wysuwać się umiejętności miękkie (takie jak komunikacja, przywództwo, umiejętność budowania zespołu). Dopiero w dalszej kolejności liczą się aspekty merytoryczne (rozumiane jako znajomość organizacji/branży) oraz metodyczne (tj. formalna wiedza o architekturze korporacyjnej).

Szczegółowe informacje na temat rekomendowanych dla architekta umiejętności znaleźć można w rozdziale 52 TOGAF (Architecture Skills Framework). Przedstawione w nim podejście może być wykorzystane do oceny obecnie posiadanych przez  (potencjalnego) architekta umiejętności oaz określenia jakie obszary musi on jeszcze rozwinąć.