Model dostarczania wartości EA (cz. II)

W lipcu przedstawiłem materiał nt. modelu dostarczania wartości w związku z budową praktyki architektonicznej w organizacji. Obecnie przygotowałem przewodnik nt. opracowania modelu dla punktowego wykorzystania podejścia architektonicznego. Analogicznie jak w pierwszym wpisie, przyjmuję dwa założenia. Po pierwsze: architektura korporacyjna nie jest celem samym w sobie, lecz pełni funkcję usługową do pozostałych działań/funkcji w organizacji (przyjęcie tego założenia determinuje sposób definiowania wdrożenia podejścia architektonicznego).

Po drugie, wdrożenie koncepcji architektury korporacyjnej w dowolnej organizacji może przybrać jedną z dwóch form:

• Zbudowanie stałej (ciągłej) praktyki architektonicznej – obejmującej całą organizację, lub dobrze wydzielony jej fragment (enterprise); praktyka architektoniczna staje się wówczas elementem kultury organizacyjnej i w jej „polu rażenia” są wszystkie realizowane przedsięwzięcia w ramach całej organizacji (lub jej wcześniej określonego fragmentu).
• Punktowe (czasowe) wykorzystanie podejścia architektonicznego – na potrzeby tymczasowego przedsięwzięcia, jakim jest program transformacji lub portfel projektów; podejście architektoniczne może po zakończeniu takiego przedsięwzięcia być wbudowane na stałe do organizacji (przybrać postać praktyki architektonicznej), ale równie dobrze może nie być dalej wykorzystywane – będzie to zależeć od decyzji zarządu/kierownictwa organizacji.

Tak, jak za pierwszym razem wykorzystuję tutaj odpowiednio zaadoptowane podejście A. Osterwaldera, rozszerzone o przemyślenia  R. Kołodzieja (więcej szczegółów na temat tych podejść znajduje się w moim pierwszym wpisie).

Model dostarczania wartości składa się tym razem z 18 komponentów (2 zewnętrznych w stosunku do budowy praktyki architektonicznej oraz 16 wchodzących w skład budowy praktyki architektonicznej), które należy wypełnić zawartością (treścią) w określonej kolejności – oznaczonej na poniższym rysunku cyframi. Przy czym kolejność ta jest tylko referencyjna – można dostosować ją do specyfiki przedsięwzięcia, na potrzeby, którego będzie wykorzystywane podejście architektoniczne. Ponadto zakłada się tutaj podejście iteracyjne – przede wszystkim na etapie wypełniania treścią tego modelu, jak również na etapie późniejszym. Zalecane są wręcz okresowe przeglądy i aktualizacje wypełnionego modelu.

Odnosząc się do ram architektonicznych TOGAF, część obejmująca komponenty 1-13 modelu powinna być wypełniona podczas fazy wstępnej cyklu ADM, zaś część obejmująca komponenty 14-18 podczas fazy „Wizja architektury”.

Za powstanie takiego modelu odpowiedzialna jest osoba, pełniąca rolę architekta wiodącego dla danego przedsięwzięcia, a zatwierdzić ten dokument powinien właściciel biznesowy tego przedsięwzięcia (może to być np. rada programu – w przypadku programu transformacyjnego).

Rysunek 1. Model dostarczania wartości z wdrożenia podejścia architektonicznego

Poniżej przedstawiono skróconą charakterystykę poszczególnych komponentów modelu:
1. Kluczowi interesariusze związani z realizacją architektury – należy zidentyfikować główne role, które będą korzystały z rozwiązań (zarówno organizacyjnych jak i informatycznych) powstałych na bazie zaprojektowanej architektury. Przykładem takiej roli może być dyrektor jednostki biznesowej, na którego nałożono obowiązek zwiększenia potencjału biznesowego tej jednostki.
2. Prace do wykonania przez interesariuszy związanych z realizacją architektury – należy zidentyfikować jakie główne zadania mają wykonać interesariusze, którzy będą korzystać z rozwiązań powstałych na bazie zaprojektowanej architektury. Przykładem takich prac może być „wprowadzenie nowej oferty produktów” – przez dyrektora danej jednostki biznesowej.
3. Rezultat, który ma być osiągnięty przez interesariuszy związanych z realizacją architektury – należy zidentyfikować, jakie rezultaty końcowe mają osiągnąć interesariusze, którzy będą korzystać z rozwiązań powstałych na bazie zaprojektowanej architektury. Przykładem takich prac może być „w ramach danej jednostki biznesowej za pół roku dostępnych ma być n nowych produktów, których udział w rynku ma wynosić x%”.
4. Kluczowe ograniczenia związane z realizacją architektury – należy zidentyfikować, jakie są kluczowe ograniczenia dla realizacji rozwiązań powstałych na bazie zaprojektowanej architektury – np. ramowa umowa korporacyjna z dostawcą określonej klasy rozwiązań informatycznych.
5. Kluczowi interesariusze związani z projektowaniem architektury – należy zidentyfikować główne role, które będą zaangażowane w projektowanie architektury będącej podstawą utworzenia określonych rozwiązań. Przykładem takiej roli może być zespół biznesowy po stronie jednostki organizacyjnej odpowiadającej za daną grupę produktową.
6. Kluczowe ograniczenia związane z projektowaniem architektury bądź na architekturę – należy zidentyfikować, jakie są kluczowe ograniczenia dla projektowania architektury (rozpatrywane zarówno w kontekście procesu architektonicznego jak i samego produktu) – np. konieczność utworzenia modeli architektonicznych w określonym narzędziu informatycznym bądź w określonym paradygmacie (np. SOA).

Uwaga: Kluczowa, z punktu widzenia powodzenia opracowania modelu dostarczania wartości z wdrożenia podejścia architektonicznego, jest właściwie przeprowadzona analiza dla komponentów 1-6 (a zwłaszcza 2-3). Od tego momentu wszystkie poniższe punkty są pochodną informacji określonych dla wcześniejszych komponentów.
7.  Korzyści i ich mierniki związane z realizacją architektury – jeden z dwóch centralnych punktów modelu – są to wyartykułowane przez interesariuszy oczekiwania odnośnie do korzyści, których się oni spodziewają uzyskać ze stosowania rozwiązań powstałych na bazie zaprojektowanej architektury i mierniki pomiaru tych korzyści. Może to być np. oczekiwanie, że zrealizowane rozwiązanie będzie pozwalało skrócić czas wprowadzania nowych produktów biznesowych o n% w stosunku do obecnego czasu.
8.  Korzyści i ich mierniki związane z zaprojektowaniem architektury – jeden z dwóch centralnych punktów modelu – jest to obietnica, którą składa zespół architektoniczny, że dzięki zastosowaniu podejścia architektonicznego, będzie można osiągnąć określone korzyści. Może to być np. obietnica zaprojektowania systemu w taki sposób, aby można było podejść do jego budowy w sposób etapowy.
9. Kluczowe produkty/usługi architektoniczne – należy określić, jakie produkty i usługi będą dostarczane przez zespół architektoniczny na etapie projektowania architektury. Może to być np. mapa integracji projektowanego rozwiązania z istniejącymi już w organizacji systemami.
10.  Kluczowe działania w ramach projektowania architektury – należy określić, na wysokim poziomie ogólności, najważniejsze procesy/procedury architektoniczne na etapie projektowania architektury – np. proces sformułowania pryncypiów architektonicznych.
11.  Kluczowe ciała, role i ich odpowiedzialności związane z projektowaniem architektury – należy zdefiniować kluczowe ciała i role związane z projektowaniem architektury i przypisać im określone odpowiedzialności (w tym celu można posłużyć się techniką RACI). Przykładową rolą jest Architekt Integracji, a jego odpowiedzialnością jest utworzenie (R) dokumentu opisującego interfejsy.
12. Kluczowe ryzyka związane z projektowaniem architektury – należy stworzyć rejestr ryzyk związany z projektowaniem architektury. Jednym z przykładowych ryzyk będzie np. brak kompetencji architektonicznych po stronie organizacji.
13. Struktura kosztów związanych z projektowaniem architektury – dysponując wiedzą nt. komponentów opisanych w punktach 1-12 możliwe jest ustalenie struktury kosztów związanych z projektowaniem architektury, a w niektórych przypadkach dokonanie pierwszych szacunków. Jednym ze składowych struktury kosztów będą np. szkolenia zespołu architektonicznego.
14. Potencjał realizujący architekturę – należy na wysokim poziomie ogólności określić zdolności, które pojawią się w organizacji dzięki zrealizowaniu architektury. Przykładem takich zdolności może być możliwość obsługi zupełnie nowych produktów biznesowych.
15. Kluczowe działania w ramach realizacji architektury – należy określić, na wysokim poziomie ogólności, najważniejsze procesy/procedury związane z realizacją architektury – np. może to być proces okresowego przeglądu architektonicznego badający zgodność tworzonych rozwiązań z zaprojektowaną architekturą.
16. Kluczowe ciała, role i ich odpowiedzialności związane z realizacją architektury – należy zdefiniować kluczowe ciała i role związane z realizacją architektury i przypisać im określone odpowiedzialności (w tym celu można posłużyć się techniką RACI). Przykładowym ciałem jest rada architektoniczna, a jej odpowiedzialnością jest akceptacja (A) czasowych odstępstw od przyjętego modelu architektonicznego.
17. Kluczowe ryzyka związane z realizacją architektury – należy stworzyć rejestr ryzyk związany z realizacją architektury. Jednym z przykładowych ryzyk może być odejście od zdefiniowanych pryncypiów architektonicznych przy tworzeniu rozwiązania.
18. Struktura kosztów związanych z realizacją architektury – dysponując wiedzą nt. komponentów opisanych w punktach 14-17 możliwe jest ustalenie struktury kosztów związanych z realizacją architektury, a w niektórych przypadkach dokonanie pierwszych szacunków. Jednym ze składowych struktury kosztów będą np. koszty przeglądów architektonicznych.

Oczywiście podejście zaprezentowane w niniejszym artykule ma charakter roboczy. Z tego względu będę wdzięczny za wszystkie Państwa uwagi.

W niniejszym artykule wykorzystałem przemyślenia zawarte w następujących opracowaniach:

• R. Kołodziej, Business Model Canvas czy Lean Canvas?, 31.01.2012 (dostęp 15.07.2012)
• R. Kołodziej, Business Model Canvas 2.0, 10.02.2012 (dostęp 15.07.2012)
• A. Osterwaldera, Y. Pigneur, A. Smith, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Wiley; 1 Edycja, 2010.