lis
02

Stany skupienia materii a architektura korporacyjna

Źródło: Andrzej Sobczak
Print Friendly

Z lekcji fizyki pamiętamy, że materia może występować w trzech (co do zasady, bo są od tego liczne odstępstwa) stanach skupienia. Stan skupienia, w którym dana substancja występuje, określa jej podstawowe właściwości fizyczne. Wynika on z układu oraz zachowania cząsteczek tworzących daną substancję. Mamy więc do czynienia ze stanem gazowym (w którym substancja przyjmuje objętość i kształt naczynia, zajmuje całą dostępną przestrzeń),  stanem ciekłym (w którym trudno zmienić objętość, a kształt łatwo) oraz wreszcie stanem stałym (w którym objętość i kształt są w zasadzie zachowane). Ktoś może zapytać się, po co takie repertorium z podstaw fizyki, na serwisie poświęconym problematyce architektury korporacyjnej?

Do przygotowania tego wpisu zainspirował mnie materiał R. Kołodzieja “Moja firma – gaz, ciecz czy ciało stałe?“.  R. Kołodziej odniósł się w nim do metafory przytoczonej pierwotnie w książce J. Riddelstrale & K. Nordstrom pt. Funky Business. Autorzy ci  uważają, że firmy przechodzą przez trzy stany skupienia od gazu przez ciecz do ciała stałego. Skądinąd uważam, że w dobie start-upów to świetna metafora.

Na początku swojej drogi każda firma jest gazem. Istnieje ogólna koncepcja oparta na woli ojców-założycieli, pewna struktura organizacyjno-prawna oraz kapitał początkowy. Ogólna koncepcja biznesowa takiej firmy jest konfrontowana z rzeczywistością i nastawiona na identyfikację i wykorzystanie pojawiających się szans rynkowych – co w praktyce przekłada się na dynamiczne i ciągłe modyfikacje jej modelu biznesowego.

Jeżeli firmie uda się przetrwać okres “burzy i naporu” staje się cieczą. Firma posiada już określone źródła przychodu, pojawiają się w niej pracownicy, infrastruktura (nieruchomości, maszyny) i zasoby niematerialne (know how, marka, patenty). Jednak firma w dalszym ciągu jest pewną substancją płynną, która dość szybko i elastycznie jest w stanie odpowiedzieć na wyzwania rynkowe.

Tylko nieliczne firmy dochodzą do trzeciego stanu skupienia – tj. stają się ciałem stałym. Przy przejściu tym następuje próba definicji tożsamości firmy poprzez wskazanie kluczowych wyborów strategicznych (co przekłada się na decyzje dotyczące klienta, rynku, produktów/usług, dystrybucji itp.). I w tym momencie pojawiają się ograniczenia w elastyczności jej funkcjonowania.

Wracając teraz do zagadnienia architektury korporacyjnej – wydaje się, że kiedy firma jest na etapie “gazu” nie ma w ogóle sensu mówić o wdrażaniu jakichkolwiek podejść architektonicznych. Kiedy firma dociera do etapu cieczy – można myśleć o wykorzystaniu pewnych wstępnych koncepcji EA – takich jak np. pryncypia architektoniczne (pamiętając z tyłu głowy o wyzwaniach rynkowych). Dopiero, kiedy firma znajdzie się na etapie ciała stałego – wówczas można mówić o potrzebie wdrażania architektury korporacyjnej. Ale wówczas powinno się ją tak wdrażać, aby na bazie podjętych w organizacji wyborów strategicznych nie  zmniejszała, a wręcz zwiększała elastyczność organizacji.

Mam świadomość, że  zestawienie “architektura korporacyjna i elastyczność” może brzmieć  jak oksymoron. Proszę jednak pamiętać, że tak jak zmienia się świat, tak i zmienia się koncepcja architektury korporacyjnej. To, że jeszcze parę lat temu EA kojarzyło się z opisaniem organizacji “od góry do dołu”, wcale nie oznacza, że musi być tak obecnie. Głęboko wierzę, że można będzie pogodzić “agile” z “EA” i uzyskać efekt synergii na styku “dwóch światów” – tj. zwinności i systemowego ujęcia organizacji.

Czyli nie tylko wielkość firmy, jej złożoność (zarówno na poziomie IT czy biznesowym) ale również stan skupienia – stanowi determinantę czy i w jakim zakresie wdrażać architekturę korporacyjną.

Uwaga: W niniejszym wpisie wykorzystałem fragmenty opracowania R. Kołodzieja “Moja firma – gaz, ciecz czy ciało stałe?.

Andrzej Sobczak

Profesor, kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką w Instytucie Informatyki i Gospodarki Cyfrowej SGH. Ma ponad 8 letnie doświadczenie we wdrażaniu koncepcji architektury IT i architektury korporacyjnej. Posiada certyfikaty TOGAF 8/9, ArchiMate 2.0, ITIL, MSP.

Polecane wpisy

TAGI DLA WPISU

Dyskusja do artykułu “Stany skupienia materii a architektura korporacyjna

  1. Przedstawił Pan trafną analogię procesów fizycznych dla procesów społeczno–gospodarczych.
    Jednak w dalszym ciągu tekstu analogia ,gdzieś „ginie” .Albowiem gdy organizacja gospodarcza bądź administracyjna przejdzie przez trzy stany skupienia, czyli wszelkie procesy systemowe wewnątrz organizacji zostaną zakończone mamy do czynienia z systemem, który funkcjonuje w oparciu o wyjściowe czynniki zapewniające jego sprawne działanie. Jest to najlepiej widoczne na przykładzie administracji terytorialnej bądź firm typu koncern Forda, które powstały przed „wiekami” w oparciu o istniejące wówczas narzędzia – takie jak: goniec, telegraf, telefon na korbkę, liczydła, itp. a więc funkcjonują one w środowisku analogowym w oparciu o obieg informacji dostosowany do „narzędzi” wyjściowych. Obecnie po osiągnięciu „trzeciego stanu skupienia” okazało się, że zwiększenie skuteczności działania wymaga dostosowania wewnętrznych struktur organizacji do nowych technik komunikacji i obliczeń! Czyli dla osiągnięcia jeszcze wyższej jakości decyzji, niż dotychczasowa, należy zaimplementować w środowisko analogowe organizacji środowisko cyfrowe.
    I tu dochodzimy do kolejnej analogii! Organizacja – „z epoki miedzi” musi otrzymać nowy obieg dokumentów – informacji oparty o GSM, Internet, systemy komputerowe. Czyli musi przejść „w epokę brązu”.
    Nasuwa się tu automatyczni analogia do stopu miedzi i cyny, (który w starożytności był stopem do 90% miedzi i do 10% cyny). Czyli współcześnie Naszą organizację – „miedź” musimy połączyć z nową technologią opartą o systemy informatyczne i urządzenia telematyki – „różnymi pierwiastkami”, które pozwolą na otrzymanie organizacji – „brązu” najlepiej dostosowanej do założonych celów działania. Należy jednak mieć na uwadze, że zastąpienie pierwiastków tańszymi zamiennikami np. zamiast cyny – użycie cynku sprawia, że w wyniku nie otrzymujemy brązu lecz mosiądz czyli materiał o zupełnie innych właściwościach fizycznych , podobnie jest z implementacja systemów informatycznych jeśli system nie obejmuje celów działania organizacji, lecz wyłącznie jej dane wejściowe i wyjściowe to otrzymujemy system, który: zapewnia „święty spokój” pracownikom biura chroniąc ich przed osobistym kontaktem z klientami i sprawia, że organizacja staje się mniej konkurencyjna niż była przed informatyzacją.
    Jest wysoce prawdopodobne, że jest to jeden z głównych powodów braku sukcesów przy wdrażaniu systemów CRM.
    pozdrawiam

  2. Przedstawione porównanie rozwoju firmy do trzech stanów skupienia, gdzie w stanie gazowym firma rozwija się „spontanicznie” a w ostatnim stanie, stałym, potrafi, jako całość, w sposób zdyscyplinowany realizować cele ogólnofirmowe, kojarzy mi się z modelem dojrzałości architektonicznej opisanym w książce Ross, Weill i Robertson pt. „Architektura korporacyjna jako strategia”. Poziom pierwszy tego modelu – odpowiadający stanowi gazowemu – to silosy biznesowe, w których elastyczna lokalna jest największa a elastyczność firmy jako całości bliska zeru. Później, w celu obniżania kosztów IT, pojawiają się pierwsze oznaki zdyscyplinowania – firma zaczyna standaryzować używane technologie, choć wciąż jednostki biznesowe realizują przede wszystkim cele lokalne. Byłby to odpowiednik stanu ciekłego, gdzie elastyczność lokalna jest tylko nieznacznie ograniczana przez stosowane standardy technologiczne. Następny poziom dojrzałości, to optymalizacja działalności podstawowej, gdzie standaryzacji podlegają już procesy biznesowe i dane. Tutaj motywacją jest obniżanie kosztów operacyjnych i podnoszenie jakości działań przedsiębiorstwa poprzez budowę i reużycie umiejętności firmy (zamiast rozwiązań). Elastyczność lokalna na tym poziomie jest już praktycznie zerowa. Zamiast tego przedsiębiorstwo stopniowo zwiększa swoją elastyczność, jako całość. Byłby to odpowiednik stanu stałego.
    Zgadzam się, że dopiero na tym etapie firma jest w stanie skutecznie wdrażać i wykorzystać podejście architektoniczne. Firma na tym etapie buduje mechanizmy dyscyplinujące powodujące, że jest w stanie, projekt po projekcie, realizować również cele ogólnofirmowe. Umiejętność sfokusowania się na celach ogólnofirmowych oraz dyscyplinowania swoich działań tak, aby te cele były realizowane, jest niezbędna do skutecznego zajmowania się architekturą korporacyjną.
    Ww. model dojrzałości zawiera jeszcze poziom czwarty – modularność biznesu. Na tym firma buduje moduły biznesowe a standaryzacji podlegają interfejsy tych modułów. Celem jest zwiększenie elastyczności całego przedsiębiorstwa. Elastyczność lokalna, w ramach modułów, znów się zwiększa. Kontynuując metaforę przedstawioną w artykule opisałbym ten stan jako „skrzynka z napojami”, czyli różne ciecze w naczyniach z ciała stałego :-). Pewna elastyczność jest możliwa jedynie w ramach danego naczynia, ale na zewnątrz widać jedynie ciało stałe, z którego to naczynie jest zbudowane.

Dodaj komentarz

W celu wzięcia udziału w dyskusji jako zalogowany użytkownik możesz zalogować się poprzez jeden z poniższych serwisów.

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Captcha Captcha Reload

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>