maj
19

Strategia, model biznesowy, architektura korporacyjna – jak to powiązać?

Źródło: Andrzej Sobczak
Print Friendly

StrategiaPodczas ostatniego IMPAKTu, poświęconego zarządzaniu portfelem IT, wywiązała się dyskusja nt. relacji występujących pomiędzy strategią, modelem biznesowym a architekturą korporacyjną. Ponieważ na sali było ponad 30 praktyków, ciężko uznać to za problem o charakterze akademickim. Wydaje się, że warto spróbować uporządkować relacje pomiędzy tymi pojęciami. Punktem wyjście do tych prac będzie zdefiniowanie poszczególnych pojęć. Przy czym, dla pełności obrazu, zacznę od terminów odnoszących się do wartości jeszcze bardziej ogólnych  niż te, które są zawarte w strategii – tj. misji i wizji.

W literaturze przedmiotu misja jest porównywana do do ekspresjonistycznego obrazu, który uwidacznia raczej kontury. Misja udziela odpowiedzi na pytania: po co i dlaczego istnieje organizacja, co chce osiągnąć, czyje i jakie potrzeby zaspokaja oraz jakie jest jej społeczne przeznaczenie.

J.D. Antoszkiewicz wskazuje, że wizja spełnia „rolę busoli lub gwiazdy polarnej, która choć sama nie jest celem, jednak umożliwia żeglarzowi nakierowanie łodzi na właściwy kurs na trudnej i nieznanej drodze wędrówki do celu”. Innymi słowy wizja jest określana jako  zbiór wartości, które integrują społeczność tworzącą organizację. Ponadto, jak wskazują E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, może być ona postrzegana jako wiązka przyszłych, pożądanych stanów bądź rezultatów działalności organizacji, które możliwe będą do osiągnięcia w długookresowej perspektywie.

Jeżeli chodzi o definicję strategii, to co zwraca na pewno uwagę, to ich mnogość oraz brak spójności i jednoznaczności. Dlatego pozwolę sobie przytoczyć trzy różne ujęcia tego terminu – pochodzące z bardzo różnych źródeł.

Strategia biznesowa według klasyka zarządzania A. Chandler  to “określenie głównych długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów”.

Według  prof. J. Penca – polskiego naukowca zajmującego się m.in. zarządzaniem strategicznym – strategia jest to plan działań polegający na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określeniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Wreszcie  kanadyjski uczony H. Mintzberg, ujął strategię w formie tzw. 5P – czyli:

  • P jak “plan” – czyli schemat zamierzonego działania,
  • P jak “pattern” – czyli wzór sformalizowanego działania,
  • P jak “ploy” – czyli definicja działń zmierzających do realizacji konkretnego celu,
  • P jak “position” – czyli  poszukiwanie i osiągnięcie korzystnej pozycji w otoczeniu,
  • P jak “perspective” – czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości.

Powyższe definicje nie wyczerpują wszystkich ujęć strategii. Aby zapanować nad tym galimatiasem prof. K. Obłój proponuje dokonać pogrupowania różnych podejść i koncepcji w cztery ujęcia. Pierwsze z nich traktuje strategię jako tworzenie i realizacja planu działania organizacji. Drugie ujęcie traktuje strategię jako pozycję organizacji względem otoczenia. Trzecie ujęcie postrzega strategię jako trwały wzorzec działania, stanowiący zbiór reguł działania organizacji i sposobów jej reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu.  Wreszcie w ostatnim ujęcie, strategia  odnosi się do samoidentyfikacji organizacji, kształtowania jej tożsamości.

W celu dopełnienia niezbędnych, na potrzeby niniejszego wpisu, rozważań o strategii niezbędne jest jeszcze zasygnalizowanie dwóch zagadnień: kategorii strategii oraz horyzontu czasowego strategii.

W literaturze można spotkać się z rodzajami, czy też kategoriami strategii. Są to według M. Treacya, i F. Wiersema:

  • Doskonałość operacyjna (operational excellence) – tej kategorii strategii organizacja koncentruje się na  efektywność procesów wewnętrznych.
  • Bliskie stosunki z klientami (customer intimacy) – tej kategorii strategii klient i jego potrzeby stawiany jest na pierwszym miejscu.
  • Przywództwo produktowe/usługowe (product leadership) – w tej kategorii strategii następuje nakierowanie na tworzenie innowacyjnych produktów/usług.

Odnośnie do horyzontu czasowego w zarządzaniu strategicznym można spotkać się ze strategią długookresową (np. 5-7 lat) oraz średniookresową (zwykle 3-4 lata). Oczywiście wszystko zależy od branży – inny horyzont czasu jest w telekomunikacji, bankowości – a inny np. w przemyśle górniczym. Aby odejść od podawania liczby lat (bo to zawsze wzbudza emocje) można zastosować podejście McKinsey,  które wprowadza trzy horyzonty czasowe. Według tej koncepcji horyzont 1 odpowiada zarządzaniu z myślą o bieżącym okresie sprawozdawczym. Horyzont 2 wiąże się z zagospodarowaniem nowych, obiecujących szans rynkowych, które znajdują się już w pierwszej fazie rozwoju (jest to strategia średniookresowa), a horyzont 3 – z kreowaniem nowych przedsięwzięć komercyjnych, które zapewnią firmie rynkowy byt w przyszłości (jest to strategi długookresowa).

Oprócz strategii bardzo często w literaturze związanej z architekturą korporacyjną wprowadza się pojęcie “modelu operacyjnego organizacji”. Według J. Ross jest to to zbiór założeń/wytycznych określających wymagany do realizacji strategii biznesowej poziom integracji i standaryzacji istotnych procesów biznesowych. Istnieją cztery główne rodzaj modelu operacyjnego organizacji (por rysunek 1):

  • Modelu dywersyfikacji charakteryzujący się niskim poziomem standaryzacji i niskim poziom integracji procesów biznesowych.
  • Model koordynacji charakteryzujący się niskim poziom standaryzacji i wysokim poziom integracji procesów biznesowych.
  • Model replikacji charakteryzujący się wysokim poziom standaryzacji i niskim poziom integracji procesów biznesowych.
  • Model unifikacji charakteryzujący się wysokim poziom standaryzacji oraz wysoki, poziom integracji procesów biznesowych.

model_operacyjny

Rysunek 1. Rodzaje modelu operacyjnego organizacji
Źródło:  J.W.Ross, P.Weil, D.C.Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, 2010, wyd. Studio Emka

Kolejnym pojęciem, wymagającym definicji jest model biznesowy. Według J. Margretta jest to system ściśle określonych elementów i założeń dotyczących branży, klientów, ich potrzeb, sposobu prowadzenia działalności, generowania wartości, zysku itp., które to muszą być do siebie ściśle dopasowane.
Taki model musi odpowiadać na co najmniej następujące pytania:

  • kto jest klientem organizacji?
  • jaką wartość dostarczamy do klienta?
  • jak tworzyć zysk w danym sektorze?
  • jak dostarczyć wartość klientowi po odpowiednim koszcie?

Inną definicję modelu biznesowego wprowadzają A. Afuah i L. Tucci: model biznesowy to przyjęta przez organizację  metoda powiększania i wykorzystywania zasobów w celu przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę konkurencji i która jednocześnie zapewnia firmie dochodowość.

W tym momencie niezbędne jest nawiązanie do dyskusji, która miała miejsce podczas IMPAKTu – co jest bardziej stabilne (szybkozmienne) – model operacyjny czy strategia? Nie osiągnęliśmy niestety w tej kwestii konsensusu, przy czym przeważały głosy że zdecydowanie trudniej jest zmienić model operacyjny niż strategię (wymaga to większych nakładów finansowych i trwa dłużej).

Wreszcie architektura korporacyjna (w jednym z jej ujęć) to formalny opis struktury i funkcji komponentów korporacji, wzajemnych powiązań pomiędzy tymi komponentami oraz pryncypiów i wytycznych zarządzających ich tworzeniem i rozwojem w czasie. Przy czym komponent korporacji definiowany jest jako dowolny element korporacji, który służy do jej konstruowania; mogą to być ludzie, procesy, fizyczne struktury jak również systemy informatyczne.

Po części definicyjnej czas na syntezę. Wydaje się, że występuje szereg zależności pomiędzy pojęciami. Dlatego postaram się przedstawić je w formie graficznej (będzie to swego rodzaju modelu dziedziny dla zarządzania strategicznego/architektury korporacyjnej) – por. rysunek 2.

strategia_model_architektura
Rysunek 2. Model dziedziny dla zarządzania strategicznego

Źródło: Opracowanie własne.

Misja i wizja organizacji wpływają są podstawą formułowania strategii długookresowej organizacji (przy czym nie wszystkie organizacji decydują się na jej opracowanie) i determinuję (przynajmniej w teorii) typ strategii przyjęty przez organizację (czyli jeżeli w misji mówimy o tym, że klient jest dla nas najważniejszy to powinniśmy wybrać typ strategii “bliskie stosunki z klientami”).

Zarówno strategia długookresowa jak i typ strategii determinuje model biznesowy organizacji (tutaj podejmowane są fundamentalne decyzje dotyczące zarabiania pieniędzy przez firmę).

Typ strategii determinuje model operacyjny organizacji, zaś model ten wpływa na model biznesowy organizacji.

Zarówno typ strategii, model operacyjny jak i model biznesowym jest podstawą do zdefiniowania strategii średniookresowej organizacji. Jeżeli organizacja przyjmie strategię średniookresową niezgodną z modelem biznesowym – wówczas nie zostanie ona zrealizowana (organizacji nie starczy czasu, aby “przestroić” swój model działania).

Model biznesowy organizacji jest operacjonalizowany/uszczegóławiany za pomocą architektury korporacyjnej, która powinna być wykorzystywana do weryfikacji realizowalności strategii średniookresowej jak również do nadzorowania portfela projektów i programów.

Strategia średniookresowa jest realizowana przez portfel projektów i programów, które zmieniają architekturę korporacyjną organizacji.

Oczywiście – jest to moja propozycja podejścia do tematu. Będę wdzięczny za Państwa opinie.

Andrzej Sobczak

Profesor, kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką w Instytucie Informatyki i Gospodarki Cyfrowej SGH. Ma ponad 8 letnie doświadczenie we wdrażaniu koncepcji architektury IT i architektury korporacyjnej. Posiada certyfikaty TOGAF 8/9, ArchiMate 2.0, ITIL, MSP.

Polecane wpisy

TAGI DLA WPISU

Dyskusja do artykułu “Strategia, model biznesowy, architektura korporacyjna – jak to powiązać?

  1. Interesujące rozważania. Misja i wizja to niefortunne sformułowania, choć obecne w naszej świadomości od lat. Ponieważ nie wierzę w pojęcie “misji” organizacji, raczej posłużyłabym się tu określeniem “cel działania”. Wizja jako busola wydaje mi się sztuczna, to raczej zbiór oczekiwań, jaka organizacja powinna być = idealny obraz, do którego z mniejszym lub większym powodzeniem dążymy. Zarówno misję, jak i wizję należałoby często aktualizować, nic nie stoi w miejscu, a są to jednak terminy zakładające pewną stałość, skoro na nich ma być budowana strategia, model biznesowy i architektura korporacyjna, którą rozumiem jako schemat (istniejących i wymaganych) zasobów organizacji w strukturze dopasowanej do zadań. System pojęciowy na pewno przydatny w tworzeniu dokumentów i raportów, ale konsekwentnie stosowany – bardzo usztywniłby funkcjonowanie organizacji. Nie można zrobić projektu, który nie mieści się w strategii krótko- lub średniookresowej, wynikającej ze strategii długookresowej, opartej na wizji połączonej z misją, ponieważ każdy z tych etapów wymaga czasochłonnej analizy i zatwierdzania zmian, na które nie każda organizacja jest gotowa. Architektura korporacyjna wg mnie powinna być najbardziej elastycznym elementem systemu, dającym się dostosować do założeń realizacyjnych, ale nie blokującym ich; wydaje się jednak, że tu najbardziej potrzebne są zmiany mentalności i gotowość do modyfikacji zakresu i struktur zasobów.

    • Witam,

      Dziękuję za komentarz. Pozwolę sobie na kilka uwag:
      1. Jeżeli dobrze Pana zrozumiałem, utożsamia Pan misję z celem/celami działania organizacji. Jak dla mnie nie są to pojęcia równoważne. Cel powinien być konkretny (najlepiej aby był tzw. SMART), misja ma charakter zdecydowanie bardziej rozmyty. Aby to skonkretyzować: misją firmy Google jest “uporządkowanie światowych zasobów informacji, tak by stały się powszechnie dostępne i użyteczne”. Celem działania tej firmy jest “zgromadzenie informacji o wszystkich dostępnych zasobach w sieci Internet”.
      2. Moim zdaniem misja i wizja NIE powinna być często aktualizowana – one są fundamentem działania organizacji.
      3. Zamiast o strategii krótkookresowej wolę mówić o planie taktycznym – strategia, ze względów na cykle budżetowe powinna obejmować przynajmniej 2.5-3 lata.
      4. Ja osobiście rozpatruję elastyczność architektury poprzez elastyczność procesów ładu architektonicznego i/lub elastyczność platform IT, które są realizacją konkretnych modeli architektonicznych.

      Pozdrawiam,
      Andrzej Sobczak

      • Witam,
        Ad 1 – Niezupełnie. Cel działania, istnienia firmy (misja) rozumiem inaczej niż cele do osiągnięcia (zgoda, powinny być SMART). To, co razi mnie w określeniu “misja”, to zaszyta w nim niesprawdzalna ideologizacja. Nawiązując do przykładu – jak się wydaje, Google przede wszystkim chce mieć informacje o wszystkim, co możliwe, i nie ma to nic wspólnego z porządkowaniem zasobów. Ale ludziom łatwiej się zgodzić na “porządkowanie i użyteczność” niż na “zbieranie wszelkich dostępnych danych”, porządkowanie i udostępnianie brzmi jakby szlachetniej.
        Architektura korporacyjna może wg mnie pełnić ważną rolę w określaniu nie tylko teraźniejszych działań, ale także przyszłych, jako wyznacznik potencjału organizacji, który buduje się stale. Pewne decyzje bywają nieodwracalne, a można je odpowiednio modyfikować na etapie podejmowania, uwzględniając perspektywy, co może wpływać właśnie na kształt architektury korporacyjnej.

    • Misja i Wizja to niezmienne elementy organizacji, jeżeli je zmienia to raczej symptom braku pomysłu na firmę. Owszem, są firmy, które “sprzedają” zawsze to co jest najsilniej reklamowane w telewizji (raz pampersy raz samochody), ale to firmy bez misji… a wizja… co najwyżej “będę najbogatszy). twierdzenie, że pojęciowy cokolwiek usztywni brzmi podobnie jak “przestrzeganie polszczyzny mnie usztywni”… system pojęciowy niczego nie usztywnia (nie znam dobrego gracza w szachy uważającego, że go usztywniają reguły gry i skończona liczba pionów). Architektura korporacyjna to w moich oczach zasoby, te nie są nigdy “nieskończone”, jest dokładnie odwrotnie. Wydaje mi się, że zasoby to instrument w rękach muzyka: nie stanowi żadnego ograniczenia dla dobrego muzyki ale jest to stale ten sam instrument. To kiepscy muzycy wierzą, że mistrzowie mają jakieś “tajemnicze super instrumenty” co jest nieprawdą…

      • Owszem, w obecnych koncepcjach zarządzania misja i wizja muszą być stałe, ponieważ na nich opiera się ciąg dalszy konstruowania planów (strategii, taktyk, budżetów itd.). Proponując ich aktualizacje, miałam na myśli możliwą zmianę podejścia, na którą być może kiedyś przyjdzie czas, gdy biznesowe modele “homeostatyczne” wyczerpią swoje możliwości. Uważam, że nie ma nic złego w zmianie profilu firmy, jeżeli takie są okoliczności, natomiast niekiedy trzymanie się wizji przynosi realne straty, a nawet likwidacje firm, ponieważ brakuje umiejętności spojrzenia na posiadane zasoby jak na potencjał, umożliwiający zmianę. Przez “usztywnienie” funkcjonowania organizacji systemem pojęć rozumiem zamknięcie katalogu możliwości działania firmy tylko do tego, co jest zapisane w dokumentach, a to uważam za niekorzystne i ograniczające. Natomiast uporządkowanie pojęć i ich zakresów ma swoją dużą wartość. Uważam za bardzo trafny Pana przykład o graczu w szachy, ale zawsze zastanawiałam się, czy szachiści nie chcieliby mieć dodatkowych pionów albo wariantowych reguł? Ale może wtedy to już nie byłaby gra w szachy…

        • Od końca, zapewne nie były by to szachy, reguł rynku – nie ustalamy my, tak jak reguł gdy nie ustalają szachiści startując w mistrzostwach.

          Wizja może zabić firmę, to oczywiste. Ale jaki z tego wniosek? Zarząd się pomylił? Jak temu zaradzić, zmiana wizji i misji to totalna zmiana celu biznesowego. I teraz wszystko pasuje: złe zarządzanie to zła sytuacja firmy…

  2. Panie Andrzeju myślę, że to bardzo wartościowa inicjatywa mająca na celu uporządkowanie i określenie terminologii. Mam jednakże trochę odmienną wizję jak mapa pojęć powinna zostać zorganizowana. Niestety w komentarzu nie uda mi się zbyt wiele przedstawić, więc może tylko zasygnalizuję kilka kwestii.
    – Model operacyjny determinuje definiuje strefę operacyjną organizacji. Jest to opisanie jak dane przedsiębiorstwo funkcjonuje, w przeciwieństwie do strategii, która definiuje co dane przedsiębiorstwo ma robić. Są to więc dwa wymiary definiujące przedsiębiorstwo – co i jak.
    – Powyższe oznacza, że moim zdaniem model operacyjny nie powinien wynikać ze strategii a istnieć z nią równolegle.
    – Model operacyjny wraz ze strategią długookresową współtworzą model biznesowy organizacji
    – Model operacyjny nie ma wpływu na strategię średniookresową a jedynie na jej sposób realizacji
    – Model operacyjny powinien być fundamentem budowy Architektury Korporacyjnej, bo ona powinna umożliwiać realizacje dowolnych strategii w sposób zgodny z Modelem operacyjnym.

    Warto zauważyć iż organizacje często unikają definiowania zarówno typu strategii jak i modelu operacyjnego gdyż jest to postrzegane przez biznes jako samoograniczenie. Biznes natomiast lubi nie do końca jasne sytuacje, które można nagiąć do bieżących potrzeb. W organizacjach jasno zdefiniowanych wiele różnych projektów klasy quick win jest eliminowanych z uwagi, że nie budują wartości dla przedsiębiorstwa

  3. Witam serdecznie,

    Po pierwsze gratuluję wszystkim dyskutantom dobrej i ciekawej dyskusji. Miło obserwować, ścierające się poglądy szczególnie w obszarze bardzo abstrakcyjnym, ciężkim do zdefiniowania, zmierzenia oraz porównania. Moim zdaniem obszar strategii jest bardzo charakterystycznym dla każdej organizacji a ponadto w wielu przypadkach owiany mistyczną tajemnicą, gdyż nie każdy decyduje się na transparentne opublikowanie swoich strategicznych zamierzeń, modeli biznesowych oraz rzeczywistej wizji firmy.

    Poniżej zamieszczam kilka swoich obserwacji odnoszących się do Waszych wypowiedzi jak również nie byłbym sobą gdybym nie zaprezentował swojego zdania w tej sprawie.

    Zacznę od prof. Andrzeja Sobczaka – widać tu doskonały warsztat metodyczny. Faktycznie bazując na literaturze przedmiotu trudno doszukać się innych, wiarygodnych definicji w zakresie strategii, modelów: biznesowego i operacyjnego, misji czy wizji firmy. Zaprezentowane zagadnienia, jak sądzę, pomóc nam miały uporządkować sobie nieco aparat pojęciowy i doprecyzować przenikające się często w znaczeniach słownictwo. Moim zdaniem cel tak postawiony został osiągnięty.

    @gmik – widzę, że jesteś zaprawionym w boju reformatorem, który stara się unikać wszelkiego rodzaju ram i ograniczeń. Jak widzę, znane Ci jest również wiele sytuacji, do których dochodzi w organizacjach z mianowicie działanie „na krawędzi strategii”. Ciężko się nie zgodzić z przytoczonym twierdzeniem, iż organizacje bardzo często spłaszczają swoją definicję strategii, misji czy wizji ograniczając ją do pewnego przekazu marketingowego dla klientów czy audytorów ISO :-) w rzeczywistości skupiając się na zwykłym poszukiwaniu szans i okazji na rynku w sposób bardziej taktyczno-operacyjny. W tym ujęciu dużym osiągnięciem jest zdefiniowanie modelu biznesowego (albo wielu bo przecież nie musi być jeden) i realizowanie projektów czy zmian w imię uniwersalnej (bezpiecznie sformułowanej) strategii. Strategia ta nie musi być nawet explicite nazwana, wynika ona bardziej ze stylu postępowania lub ciągłego powielania „znanych zachowań”. Sądzę, że działać tak może znacząca liczba organizacji w naszym kraju i nie można tego faktu ignorować.

    @Jarek – zapoznałem się z całym Twoim wywodem tu i na blogu :-) uff, mimo obietnicy odpowiedzi na prowokację dużych „różnic kulturowych” nie widzę :-) Przecież nie chodzi o to, aby spierać się nad wyższością Świąt Wielkanocnych nad Świętami Bożego Narodzenia, tego, na co dzień mamy dość w innej sferze życia. Moim zdaniem pochodzicie z Andrzejem z jednej szkoły i widzę sporą zbieżność poglądów. Jak widzę podobnym tematem zajmowałeś już dawno i de facto zgadzam się z przedstawioną interpretacją Business Motivation Model coraz częściej stosowanego na naszym podwórku. Brzytwą na razie bym nie machał gdyż do rozważań należałoby wprowadzić szereg dodatkowych czynników, które pomogłyby zrozumieć w jaki sposób i w jakim zakresie dana organizacja zamierza wykorzystać strategię, na ile uważa, iż może ona ją przybliżyć do zamierzonego stanu (wizja, cele strategiczne). Duży plus za artykuł: „czy architektura korporacyjna jest dla dużych”, gdyż tu może tkwić odpowiedź na poruszone w Twoich wątpliwościach pytanie. :-)

    @Maciej – podobnie jak @gmik wyczuwam zaprawienie frontowe. Jeżeli dobrze Cię rozumiem zmierzasz w kierunku relacji any-to-any, w którym mamy model wzajemnie oddziałujących na siebie elementów z dodatkowym sprzężeniem zwrotnym. Jak najbardziej poprawne jest też przywołane wcześnie przez @gmik postrzeganie strategii w charakterze zestawu ograniczeń. Ja dodałbym do tego nie tylko „szkiełko i oko” czyli bezkompromisowy, bezlitosny pragmatyzm (który nie jest łatwy do utrzymania w organizacji) ale również zwracam uwagę na niewidoczną część góry lodowej każdej organizacji, w którym to obszarze koalicje, emocje, wpływy nieformalne, interesy kształtują rzeczywiste poczynania organizacji w imię tzw. strategii, która im bardziej mętna tym lepsza (aby nie dawać pretekstów do tłumaczenia odstępstw, niekonsekwencji czy częstej zmiany założeń).

    Na koniec zdecydowałem się przedstawić mały przykład z dziejów wymyślonej organizacji tak aby pokazać Wam jak ja postrzegam zaprezentowane pojęcia, ich relacje między sobą oraz obszary jakich dotyczą. Naturalnie zachęcam do rozwalcowania :-) zaprezentowanych stwierdzeń, gdy tylko wyprowadzę Was z własnego obszaru komfortu :-). Jedyne, co mogę teraz obiecać to, że będzie krótko i zwięźle.

    … z pamiętnika dyrektora cyrku:

    Wyobraźmy sobie firmę, która działa na konkurencyjnym, często zmieniającym się rynku. Dla przykładu weźmy usługi rozrywkowe. Nie bardzo jest możliwe, aby wyobrazić sobie jak wyglądać będą takie usługi za kilka czy kilkanaście lat. Znajomi konsultanci ze złotymi spinkami co prawda proponują opracowanie modelu wizji, w której zaprezentowana zostanie organizacja spełniająca wszystkie możliwe potrzeby w klasyfikacji Masłova :-), jednakże firma decyduje się na samodzielne podejście do planowania strategicznego. Po pierwsze określa swoje cele długoterminowe. Chce zostać globalnym liderem rynku rozrywkowego do 2020 roku. Naturalnie możemy zastanawiać się, czy taki rynek będzie istniał za 7 lat oraz co znaczy być na nim liderem. Przyjmijmy więc, że znamy odpowiedzi na tego typu pytania. Dla zainteresowanych – podeślę stosowne definicje.

    Organizacja zamierza budować swoją przewagę konkurencyjną (a.k.a wygrać na rynku / realizować cele strategiczne) poprzez utrzymywanie ścisłych związków z klientami, odpowiadając na ich lokalne potrzeby oraz dostarczając im najlepszych doznań (roboczo nie znalazłem lepszego określenia dla „customer experience”) poprzez sprawdzone globalnie usługi. Usługi świadczone będą zawsze za pomocą własnych zasobów, rozwój odbywać się będzie w wyniku ciągłego procesu M&A w obszarze niszowych, dobrze rokujących podmiotów. W ten sposób firma X definiuje swoją strategię.

    Powyższa strategia determinuje powstanie kilku BMów (business model). Po pierwsze firma zamierza oferować swoim klientom usługi np. rozweselające. Ta propozycja wartości skierowana jest do segmentu zestresowanych menadżerów, świadczona będzie przez wykwalifikowane, dedykowane zasoby emerytowanych błaznów. Idąc dalej przy tworzeniu modelu biznesowego organizacja określa swoje kluczowe kompetencje, przepływ wartości, identyfikuje kluczowe procesy czy aktywności. Pokazuje również ważniejsze punkty współpracy z dostawcami oraz metody interakcji z klientami firmy. Aby nie zostać o cokolwiek posądzony zakończę w tym miejscu wstępny opis modelu biznesowego, Waszej wyobraźni pozostawiam jego ukończenie zastrzegając, iż wszelka zbieżność nazw czy usług jest zupełnie przypadkowa. Przechodząc płynnie do modelu operacyjnego (BOM), w odniesieniu do strategii i na bazie przyjętych modeli biznesowych, organizacja decyduje się na podejście replikacji dla wybranych modeli biznesowych. Taki wybór gwarantuje obsługę różnych klientów w podobny, choć nie taki sam sposób (dając szansę na lokalne dostosowanie do potrzeb klientów). Lokalne oddziały biznesowe posiadają autonomię, mogą koncentrować się na rozumieniu lokalnych potrzeb rynku replikując pewne „sprawdzone” wzorce globalne. Adaptacje, przejęcia lokalnych podmiotów są odpowiedzialnością lokalnych jednostek firmy. IT jest raczej zdywersyfikowane, choć istnieje szansa na niemały zestaw tzw. usług wspólnych np. infrastrukturalnych. To jedne z wytycznych dla architektury korporacyjnej, która skupić się musi na zapewnieniu elastyczności wsparcia rozwoju biznesów w poszczególnych regionach oraz maksymalizować wysiłki na integracji usług (tam, gdzie to wymagane) identyfikując szanse i proponując optymalizację w starannie wybranych obszarach standaryzacji. Architektura korporacyjna wykorzystywana jest przez organizację do zapewnienia przenaszalności usług między rynkami oraz sprawną adaptację nowo przejmowanych organizacji (każdą z wymienionych funkcji mogę na życzenie opisać w odrębnej korespondencji).

    Projekty i programy wynikają z dwóch czynników: po pierwsze, jako konsekwencja przyjętych map drogowych dla rozwoju organizacji, po drugie z doraźnych szans i okazji pojawiających się na rynku jako uszczegółowienie lub dostosowanie docelowego modelu organizacji.

    Do tego naturalnie należałoby wprowadzić kluczowe mechanizmy kontrolne oraz zarządcze tak aby umożliwić rzeczonej organizacji umiejętne dokonywanie wyborów biznesowych, identyfikowanie nadarzających się okazji oraz mierzenie skuteczności w osiąganiu celów, etc. Jest to jednak temat na odrębny komentarz :-)

    • Tutaj jeszcze można zauważyć jedną bardzo ważną wytyczną dla architektury korporacyjnej. Z opisu wynika dość jasno typ strategii – “customer intimacy”. Bardzo dużo ciekawych informacji można znaleźć na blogu Bogdana Głuszkowskiego.
      Jeżeli chodzi o model operacyjny to z treści wyłania się bardziej model dywersyfikacji niż replikacji, co też jest bardzo istotna informacją dla architektury korporacyjnej.

      • Model replikacyjny daje się spokojnie tutaj obronić. Nie to natomiast było głównym przesłaniem :) Chciałem zwrócić uwagę na to, że zarówno strategia jak i modele operacyjny czy biznesowe oraz szereg innych czynników nadają niezbędny kontekst architekturze korporacyjnej. Bez tego w dość łatwy sposób można sprowadzić ją do dyscypliny idealizowana zachowań organizacji (perfekcyjne, aczkolwiek nierealne w wykonaniu modele ToBe, etc.).
        Bardzo więc istotne jest to aby świadomie, szeroko i intensywnie z takich skarbnic wiedzy (i co ważniejsze kontekstu) korzystać.
        Pozdrawiam i życzę wielu sukcesów w tej nierównej walce :)

  4. (przyznaję, że z Andrzejem się “prawie zgadzamy”). Wydaje mi się, że prawdą jest (praktyka pokazuje) co powyżej napisano: ludzie unikają deklaracji bo te są weryfikowalne a wielu nie ma w sobie dość pokory by uznać porażkę. Ale porażka w rozumieniu “nie wyszło” a nie “przegrałem”. Misja i Wizja to nic innego jak deklaracja… Traktuję biznes i umiejętność zarządzania (tego oczekuję od Zarządu) jak grę w snookera: deklarujesz – wbijasz. jednak przytłaczająca liczba “menedzerów” to ludzie, którzy najpierw machają kijem bilardowym a potem mówią: tak chciałem… tu widzę źródło niechęci wielu do jakiegokolwiek planowania, na szczęście rynek pokazuje, ze te nieliczne sukcesy na rynku odnoszą ludzie potrafiący planować… reszta to loteria… która tak wielu lubi :)))

    • Ciekawe :)Świetny przykład z tym snookerem, pozwolę sobie Ciebie cytować :)

      No to teraz mała prowokacja :)
      http://searchcio.techtarget.com/news/2240184692/IT-strategies-are-no-way-to-do-business
      Stawiam tezę, iż przy spełniającej swoją rolę architekturze korporacyjnej możnaby tak z powodzeniem funkcjonować. Ma to szczególne znaczenie w tych organizacjach, które coraz częsciej stają się brokerem usług technologicznych a nie ich lokalnym, ostatecznym dostawcą.

      • No nie wiem.
        W końcu to co przygotuje Architektura Korporacyjna na podstawie informacji od biznesu to jest właśnie strategia IT.
        Być może to wynika z różnego podejścia do pojęć. Dla mnie strategia biznesowa to jest pokazanie co firma zamierza robić w najbliższym czasie. Natomiast strategia IT, to dla mnie strategia architektoniczna opisująca w jaki sposób działania biznesowe będą wspierane przez systemy informatyczne (własne lub cudze). Czyli strategia IT to wewnętrzna strategia firmy w obszarze wsparcia informatycznego. Nie widzę tutaj żadnego pola do konkurencji pomiędzy tymi strategiami (co sugeruje ankieta w linku).
        Dodatkowo ciekawą rzeczą jest to, że często to w ramach strategii IT jest artykułowana strategia biznesowa. Część firm nie posiada strategii biznesowej i jest ona artykułowana przy budowie strategii IT.

          • Jeżeli strategia jest nieudokumentowana i w żaden sposób nie umocowana w poszczególnych działach firmy (np. poprzez udział w premii dyrektorskich albo w scoringu projektów) to nie możemy mówić, że firma ma strategię. W takim przypadku to jest strategia zarządu a nie firmy. Jeżeli procesy decyzyjne na wszystkich szczeblach nie muszą uwzględniać strategii to firma nie ma strategii.

  5. “Jeżeli strategia jest nieudokumentowana i w żaden sposób nie umocowana w poszczególnych działach firmy (np. poprzez udział w premii dyrektorskich albo w scoringu projektów) to nie możemy mówić, że firma ma strategię. W takim przypadku to jest strategia zarządu a nie firmy.”

    A jak wygląda “coś co jest firmy a nie jest Zarządu firmy”?

    “Jeżeli procesy decyzyjne na wszystkich szczeblach nie muszą uwzględniać strategii to firma nie ma strategii.”

    Chyba nadużycie.. To, że kompania wojska biega bez sensu po lesie nie dowodzi tego, ze generał (Armia) nie ma strategi, dowodzi tylko tego, że w wojsku jest bałagan…:)

Odpowiedz na „Maciej SobierajAnuluj pisanie odpowiedzi

W celu wzięcia udziału w dyskusji jako zalogowany użytkownik możesz zalogować się poprzez jeden z poniższych serwisów.

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Captcha Captcha Reload

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>