To nie jest dobry klimat dla architektury korporacyjnej

Na początku lutego 2014 r. firma doradcza EY (dawniej Ernst&Young) opublikowała wynik przeprowadzonych przez siebie badań nt. czynników wpływających na zmianę wartości firmy w krótkim i długim okresie.

Jedną z inspiracji dla badań było poszukiwanie źródeł kryzysu z 2009 r. Badanie to firma EY rozpoczęła w 2013. Analizą objętych zostało ponad 1000 największych spółek giełdowych w Europie. Horyzont czasu badania to okres 2008 - 2013.  Głównym celem badania jest znalezienie odpowiedzi na pytanie czy i w jakim zakresie istnieje zależność między długością kadencji kadry zarządzającej spółek, a ich wartością. 

Pełne wnioski z badań zostaną przedstawione przez EY na przełomie marca i kwietnia 2014 r.  Na obecnym etapie zaprezentowane zostały pierwsze wyniki, które potwierdzają, że zjawisko myślenia w kategoriach  szybkiego zysku może szkodzić zarówno poszczególnym spółkom, jak i całej gospodarce. Firma  EY zwraca uwagę na następujące fakty:

• W długim okresie największy wzrost wartości osiągają spółki z najbardziej stabilnymi kadencjami prezesów. W krótkim okresie długość kadencji prezesa jest bez znaczenia. Tak więc powszechne zjawisko short-termismu jest szkodliwe w długim okresie zarówno w skali mikro jak i makro (por. Wykres 1).
• Stopniowo wydłuża się przeciętny staż na stanowiskach prezesów największych spółek giełdowych – zarówno w Polsce, jak i w innych państwach Europy.
• W 2013 r. średni staż prezesów w Polsce nie odbiegał od standardów europejskich.

Wykres 1. Kapitalizacja spółek, a długość kadencji prezesa zarządu
Źródło: Badanie EY Polska, Warszawa luty 2014.

Firma EY zwraca uwagę na powstające błędne koło: "Inwestorzy coraz częściej nastawieni są na szybki zysk, a firmy coraz częściej publikują wyniki finansowe. Podchwytują je zaciekle rywalizujące z sobą media, które natychmiast donoszą o każdym pogorszeniu rezultatów. Menedżerowie dbają więc o wizerunek przedsiębiorstwa, by nie zniechęcić akcjonariuszy, wśród których przybywa inwestorów instytucjonalnych, a więc innych firm kierowanych przez menedżerów". Konsekwencją takiego podejścia jest obniżenie się długofalowego potencjału firmy - bo nie ma przeprowadzanych inwestycji w badania, w projekty mocno innowacyjne ale ryzykowane i wreszcie mówiąc językiem architektów korporacyjnych: architektura korporacyjna organizacji pogarsza się (narasta dług architektoniczny).

Jeżeli w.w wyniki zestawi się z obserwacją, że w latach 1995-2009 średni staż odchodzącego prezesa w 2,5 tys. największych spółkach świata skrócił się z 10 do 6 lat, to już wiadomo dlaczego obecnie nie ma dobrego klimatu dla architektury korporacyjnej. Zarządy firm nie są po prostu zainteresowane tworzeniem firm o dobrej architekturze - bo zanim doczekają się rezultatów tych prac (a te są zwykle mocno rozciągnięte w czasie), ich już tutaj nie będzie (co więcej - zarządzający dochodzą do wniosku, że uporządkują oni "podwórko" dla swoich następców, czyli tych, którzy ich wygryźli ze stanowiska).

Czy jest wyjście z takiej sytuacji? Na pewno prostego rozwiązania nie ma. Jedna ścieżka to krzewienie wiedzy o fatalnym wpływie nakierowania działań organizacji na krótkoterminowe rezultaty (bo firma po jakimś czasie będzie "wyciśnięta jak cytrynka"). Tutaj na pewno pomogą takie raporty, jak ten przygotowany przez EY. Druga ścieżka  - to zmiany właścicielskie (to np. dlatego Michael Dell wycofał firmę Dell z giełdy). Ale są to przypadki sporadyczne. I w cale nie gwarantują, że prywatny właściciel  będzie myślał długookresowo (pamiętacie działania Gordona Gekko z filmu Wall Street?)  Trzecia ścieżka to przygotowanie takiego podejścia do zarządzania architekturą korporacyjną, aby maksymalnie szybko pokazać policzalne rezultaty. Czyli architekci będą musieli nauczyć się Exceli ;).