Zanim Rada Architektoniczna podejmie decyzję

Zgodnie z ramami architektonicznymi TOGAF Rada Architektoniczna (nazywana również Radą ds. Architektury –  z ang. Architecture Board) ma przypisany szeroki zakres odpowiedzialności –w szczególności dotyczących podejmowania kluczowych decyzji.

Mogą one dotyczyć np. zgody na uruchomienie nowego cyklu ADM (cyklu tworzenia i używania architektury – z ang. Architecture Development Method), zgody na wprowadzenie zmian w modelu docelowym organizacji czy wreszcie zaakceptowania zaproponowanych odstępstw i udzielenie tzw. dyspensy (z ang. dyspensation). Oczywiście, w zależności od kształtu procesów ładu architektonicznego (z ang. architecture governance) w konkretnej organizacji część z tych decyzji może podejmować Główny Architekt (jeżeli zmiany i odstępstwa w modelu architektonicznym spełniają określone kryteria – np. ich skutek finansowy jest mniejszy niż ….). Pozwala to, aby na Radę Architektoniczną trafiały zagadnienia mające charakter strategiczny, lub te, które związane są z rozwiązaniem sytuacji konfliktowej (np. na styku linii kierownik projektu-główny architekt).

Oczywiście Rada Architektury pracuje na materiałach, rekomendacjach i analizach przygotowanych przez Głównego Architekta i jego zespół (Biuro ds. Architektury Korporacyjnej).

Jednocześnie mogą być takie sytuacje, w których Rada nie jest skłonna samodzielnie podjąć decyzje (bo np. przekroczyłaby swoje uprawnienia) i przygotowuje finalne rekomendacje dla zarządu/ścisłego kierownictwa organizacji.

W tym miejscu warto odnieść się do artykułu D. Kahenman, D. Lovallo, O. Sibony „Zanim podejmiesz ważną decyzję” opublikowanego przez Harvard Business Review w marcu 2012 r. Menadżerowie wyższego szczebla (a tacy w większości organizacji są członkami Rad Architektonicznych) narażeni są na wypaczenie w procesie rozumowania – ze względu na pewne (mniej czy bardziej uświadomione) uprzedzenia i skłonności. Autorzy podają przykłady takich sytuacji. Jest to np. „błąd konfirmacji” polegający na ignorowaniu dowodów podważających ich przyjęte z góry założenia. Innym błędem jest „zakotwiczenie”, polegające na tym, że przy podejmowaniu decyzji nadawane jest zbyt duże znaczenie jednej, konkretnej informacji. Wreszcie niechęć do podejmowania strat, powoduje że decydenci są zbyt ostrożni. Taka sytuacja przekłada się na bezpośrednie wyniki finansowe organizacji. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez firmę McKinsey te przedsiębiorstwa, które starają się minimalizować ryzyko podejmowania decyzji obarczonych uprzedzeniami mają zyski o 7% wyższe od innych organizacji.

D. Kahenman, D. Lovallo, O. Sibony we wspomnianym wcześniej artykule zaproponowali usystematyzowane podejście pozwalające wykryć i zminimalizować uprzedzenia i skłonności przy podejmowaniu decyzji strategicznych na bazie cudzych rekomendacji i rozstrzygania czy należy je przyjąć, odrzucić, czy przekazać do rozstrzygnięcia kierownictwu/zarządowi. Wydaje się więc, że może ono być bardzo pomocne w kontekście Rady Architektonicznej, która rozważa podjęcie kluczowych decyzji architektonicznych na bazie rekomendacji Głównego Architekta i może te rekomendacje przyjąć, odrzucić, lub delegować w niektórych sytuacjach na najwyższy poziom organizacji.

Zaproponowane podejście ma listę 12-tu pytań kontrolnych, które służą ujawnianiu pomyłek oraz błędów poznawczych w rozumowaniu Głównego Architekta i jego zespołu, Pytania zostały podzielone na trzy kategorie:

• pytania, na które Rada Architektoniczna sama musi znaleźć odpowiedź,
• pytania, które należy zadać Głównemu Architektowi,
• pytania dotyczące samej propozycji zgłaszanej przez Głównego Architekta.

Pytania, na które Rada Architektoniczna sama musi znaleźć odpowiedź:

1. Czy istnieją przesłanki, że Główny Architekt celowo przedstawił Radzie rekomendacje zawierającą przekłamania czy też opracował rekomendację zwierającą błędy chroniące jego interesy? Rada musi dokładnie przeanalizować otrzymany materiał i zwrócić w szczególności uwagę na ewentualny ponadnormatywny optymizm.
2. Czy Główny Architekt przygotowując rekomendację „zakochał się w niej”?. Rada powinna zwrócić uwagę, czy rekomendacja nie jest „naładowana” zbytnim ładunkiem emocjonalnym.
3. Czy w zespole Głównego Architekta pojawiły się różnice przy przygotowaniu rekomendacji, a jeżeli tak, to czy z należytą starannością zostały rozważone wszystkie alternatywy? Rada powinna wysondować delikatnie odmienne stanowiska.

Pytania, które należy zadać Głównemu Architektowi:

1. Czy na diagnozę sytuacji mogą wpłynąć istotne analogie o sytuacji z przeszłości? Należy poprosić o wskazanie przez Głównego Architekta co najmniej kilku innych analogi, gdyż jedna nie jest reprezentatywna.
2. Czy rzetelnie rozważano warianty alternatywne. Rada powinna otrzymać od Głównego Architekta rzetelnych opisów alternatywnych opcji.
3. Czy jeżeli Rada miałaby za rok podejmować dokładnie tą samą decyzję, to jakimi dodatkowymi informacjami chciałby wówczas dysponować i czy Główny Architekt może je już obecnie dostarczyć? W praktyce może okazać się, że takie pytanie pozwala dotrzeć do danych rzucających zupełnie nowe światło na rozważane zagadnienie.
4. Czy Rada wie skąd zaczerpnięto dane do przygotowywanych rekomendacji? Czy są to wyłącznie dane rzeczywiste, czy też są wśród nich informacje w nieuzasadniony sposób ekstrapolowane z historii? Czy Główny Architekt uległ zakotwiczeniu na jakiś tak uzyskanych danych?
5. Czy w propozycji Głównego Architekta nie wstępuje efekt „aureoli” – tj. czy podstawowy scenariusz nie jest zbytnio optymistyczny? Należałoby w tym momencie poprosić Głównego Architekta o następującą informację: „jakie organizacje podjęły zbliżone decyzje, a jednak nie osiągnęły zakładanych rezultatów”?
6. Czy Główny Architekt zbytnio nie przywiązuje wagi w swojej rekomendacji do decyzji podjętych w przeszłości? Należałoby rozważyć ją „na świeżo” – w szczególności pomijając np. już zaangażowane środki w dane rozwiązanie/projekt.

Pytania dotyczące samej propozycji zgłoszonej przez Głównego Architekta:

1. Czy rekomendacja Głównego Architekta nie jest przesadnie optymistyczna? Tj. czy nie powstała on jako wynik patrzenia prze „różowe okulary”? Niezbędne jest tutaj porównanie rekomendacji z możliwie analogicznymi przedsięwzięciami i efektami, które udało się osiągnąć w ramach ich realizacji. Można także zastosować technikę symulacyjną „gier wojennych”.
2. Czy rekomendacja Głównego Architekta nie lekceważy zagrożeń, które mogą się zmaterializować – tj. czy najgorszy „czarny scenariusz” jest „wystarczająco czarny”?. W celu zidentyfikowania tej słabości należy zastosować technikę diagnozy premortem – tj. Główny Architekt z zespołem powinien sobie wyobrazić, że stało się najgorsze i stworzyć historię, jakie były przyczyny zajścia tej najgorszej wersji wydarzeń. Można wówczas przygotować się do takiej sytuacji i podjąć kroki zaradcze.
3. Czy rekomendacja Głównego Architekta nie jest zbyt ostrożna? Może się okazać, że Główny Architekt boi się zaproponować rozwiązania, które byłby bardzo korzystne dla organizacji – ale trudne z jego punktu widzenia. Bardzo często przeważa bowiem niechęć przed potencjalnymi stratami/ryzykami (np. związanymi z nieudanym projektem) niż dążenie do osiągnięcia wyraźnej poprawy funkcjonowania organizacji. Jedynym rozwiązaniem takiej sytuacji jest zmiana systemu premiowania Głównego Architekta i jego zespołu – aby warto mu było ponosić zwiększone ryzyko.

Powyższa lista kontrolna powinna być stosowana w sposób systematyczny przez członków Rady Architektonicznej w kontekście przeglądów rekomendacji przygotowywanych przez Głównego Architekta (zakłada się tutaj całkowitą rozdzielczość osób podejmujących decyzję od przygotowujących rekomendacje). Pojawia się pytanie – czy taką listę kontrolną warto stosować – ze względu na czas i nakłady niezbędne do zaangażowania w taką ewaluację. Pozwolę sobie na to pytanie odpowiedzieć następującą historią, opisaną w książce A. Gawande „The Checklist Manifesto”: lekarze, który przyjęli tzw. Surgical Safety Checklist przygotowaną przez WHO i stosowali ja bardzo systematycznie (mimo, że wydawało się iż dotyczy ona rzeczy oczywistych i pojawiała się pokusa aby odejść od części jej zapisów), osiągnęli spektakularne sukcesy – tzn. redukcję liczby powikłań i zgonów pacjentów.

Tak więc, wydaje się że warto stosować przy ocenie rekomendacji architektonicznych przedstawioną check-listę.