D. Eisenhower a architektura korporacyjna

Dwight David Eisenhower był generałem armii United States Army, Naczelnym Dowódcą Alianckich Ekspedycyjnych Sił Zbrojnych oraz 34. prezydent Stanów Zjednoczonych (1953–1961). Przypisuje mu się autorstwo słów: “To co ważne rzadko bywa pilne, a to co pilne rzadko bywa ważne”. I ten właśnie zwrot jest punktem styku z architekturą korporacyjną. Na jego podstawie powstała bowiem tzw. macierz Eisenhower’a.

Składa się ona z czterech ćwiartek (por. rysunek 1), w których umieszczane są zadania posegregowane według kryteriów pilności i ważności.

Rysunek 1. Macierz Eisenhower’a – postać standardowa

Ćwiartka I. Zadania z tej grupy należy wykonać od razu (samodzielnie lub delegować). Zaistnienie zadania w tym miejscu może oznaczać:  I.1 nagłą sytuację kryzysową, lub I.2 zaniedbanie, które uległo nasileniu (nastąpiła materializacja ryzyka). Z perspektywy architektów korporacyjnych zadania w grupie I.1 nadają się na udzielenie odstępstw, wyjątków itp. W przypadku zadań z grupy I.2 należy “obsłużyć je” i przyjrzeć się procesom ładu architektonicznego – bo nie działają one we właściwy sposób.

Ćwiartka II. Zadania w tej grupie to “raj” dla architektów korporacyjnych. Produkty wypracowane w ramach przedsięwzięć realizowanych w tej ćwiartce będą fundamentem przyszłego działania organizacji – na wiele lat ukształtują systemy, procesy, strukturę. Należy ustalić realny czas wykonania prac z tej ćwiartki i przydzielić odpowiednie zasoby.  Wymagają one regularnej, rozłożonej w czasie aktywności. Jeśli jednak zaniedbamy te zadania, zmaterializują się one w   pierwszej ćwiartce, jako zagrożenie dla działania organizacji.

Ćwiartka III. Tutaj znajdują się zadania pilne, jednak nie mające (teoretycznie) większego wpływu na funkcjonowanie organizacji. Piszę “teoretycznie”, bo w ramach tej ćwiartki realizowane są często przedsięwzięcia/projekty polityczne, które mają postać tzw. quick-wins (zauważyłem niestety, że dzieje się tak zarówno w sektorze publicznym jak i niestety coraz częściej w przedsiębiorstwach). Niestety realizacja takich “quick wins” może mieć opłakane skutki dla jakości architektury korporacyjnej. Więc architekt musi być bardzo czujnych w stosunku do takich przedsięwzięć.

Ćwiartka IV. Z punktu widzenia architekta korporacyjnego aktywności w tej ćwiartce są nieistotne. Niestety, życie korporacyjne bywa bardzo brutalne. Dlatego architekci są bardzo często zasypywani całymi tonami niepotrzebnych dokumentów, informacji, prośby o opinie…

W stanie idealnym powinniśmy dążyć do maksymalizowania ćwiartki II, oraz do minimalizowania I i III (por. rysunek 2).

Rysunek 2. Macierz Eisenhower’a – postać optymalna

Na zakończenie pozostaje mi jedynie stwierdzić, że w obecnej praktyce organizacyjnej te proporcje wyglądają zupełnie inaczej…