Manifest nowego ładu zarządzania zmianami biznesowymi

W chwili obecnej w polskich (i nie tylko) organizacjach dominuje myślenie krótkoterminowe – liczą się przede wszystkim wynik kwartalne, półroczne, roczne. Rzadko kiedy firmy myślą perspektywą kilku lat. Taki trend jest widoczny praktycznie we wszystkich branżach.

Nawet jeżeli jednostki te mają strategie biznesowe, to w praktyce okazuje się, że są one już nieaktualne w momencie ich akceptacji przez decydentów (w dużych firmach od przygotowania (w miarę aktualnej) strategii do jej zatwierdzenia może minąć kilka miesięcy, co w obecnych czasach VUCA jest praktycznie “wiecznością”). Takie postawy organizacji wymuszane są zwykle przez inwestorów (giełdowych), którzy oczekują z kwartału na kwartał lepszych wyników (jak się powszechnie mówi: “słupki muszą rosnąć” ). Ten sposób myślenia o funkcjonowaniu przedsiębiorstw nosi nazwę shorttermizmu i jest coraz częściej krytykowany. Głównym źródłem krytyki jest fakt, że organizacje w takim podejściu są “wyciskane jak cytrynka” przez menadżerów (procesy są zoptymalizowane na “110%”, a pracownicy pracują na “200%” możliwości).  W krótkim okresie może to przynieść efekty, ale jak wykazują m.in. analizy EY dopiero realizacja długookresowych celów przedsiębiorstw oraz mała rotacja na szczeblu  zarządzającym przyczynia się do wzrostu wartości firm dla jej właścicieli.

Presja na uzyskiwanie jak najlepszych wyników w jak najkrótszym czasie powoduje bardzo duży nacisk na tzw. Time 2 Market (T2M) – czyli jak najszybsze wprowadzanie produktu na rynek (biznes coraz częściej godzi się, że będzie to produkt nie do końca przetestowany, dopracowany,… – ale będą dzięki temu pierwsi na rynku i wyprzedzą w ten sposób konkurencję – zgodnie z zasadą “kto nie ryzykuje, ten nie pije szampana”).

Dążenie do skrócenia T2M powoduje, że zmiany realizowane w organizacjach (czy to biznesowe, czy też technologiczne) mają charakter nieskoordynowany, punktowy, metodą “na sznurki”. Skutkuje to tym, że realizacja tych zmian prowadzi do uprawienia realizacji fragmentu procesu biznesowego, pozwala na wprowadzenie nowego produktu na rynek, dostarcza nowej funkcjonalności dla departamentu/linii biznesowej. Ale organizacja rozpatrywana jako całość traci na tym. Po pierwsze rosną koszty utrzymania tak wdrożonych rozwiązań (czy to organizacyjnych, czy też IT). Po drugie coraz więcej czasu poświęcane jest na koordynację/uzgadnianie/wyjaśniania elementów, które od samego początku powinny “składać się” w jedną całość. Wreszcie organizacja postrzegana holistycznie zmniejsza swoją elastyczność (rośnie jej entropia).

Czy jest wyjście z tej sytuacji? Albert Einstein powiedział kiedyś, że nie da się rozwiązać pewnych problemów na poziomie na którym one powstają. Oznacza to, że pojedynczy pracownicy firm nie wpłyną na zmianę zachowań swoich pracodawców. Zamiast tego trzeba dotrzeć z przekonywującym komunikatem do decydentów – i to bardziej znajdujących się na poziomie rad nadzorczych, aniżeli zarządów – jak należy realizować sensownie zmiany biznesowe.

Aby taka komunikacja była możliwa niezbędne jest sformułowanie przekazu w postaci  zrozumiałej dla decydentów. Co więcej powinien przemawiać on im do wyobraźni. Pomyślałem, że warto pewne idee przedstawić w formie manifestu (nawiązującego konstrukcją do Agile Manifesto). Mam nadzieję, że przypadnie on Państwu do gustu i będzie on kanwą do owocnych dyskusji w Państwa firmach. Z jednej strony podkreśla on konieczność całościowego rozpatrywania organizacji (a nie poprzez pryzmat pionu/działu czy projektu z drugiej strony określa on korzyści związane ze stosowaniem takiego myślenia.

(proszę kliknąć, aby powiększyć)

Oczywiście za wszystkie Państwa uwagi będą bardzo wdzięczny :).