Strategia, model biznesowy, architektura korporacyjna - jak to powiązać?

Kategoria II

Podczas ostatniego IMPAKTu, poświęconego zarządzaniu portfelem IT, wywiązała się dyskusja nt. relacji występujących pomiędzy strategią, modelem biznesowym a architekturą korporacyjną. Ponieważ na sali było ponad 30 praktyków, ciężko uznać to za problem o charakterze akademickim. Wydaje się, że warto spróbować uporządkować relacje pomiędzy tymi pojęciami. Punktem wyjście do tych prac będzie zdefiniowanie poszczególnych pojęć. Przy czym, dla pełności obrazu, zacznę od terminów odnoszących się do wartości jeszcze bardziej ogólnych  niż te, które są zawarte w strategii – tj. misji i wizji.

W literaturze przedmiotu misja jest porównywana do do ekspresjonistycznego obrazu, który uwidacznia raczej kontury. Misja udziela odpowiedzi na pytania: po co i dlaczego istnieje organizacja, co chce osiągnąć, czyje i jakie potrzeby zaspokaja oraz jakie jest jej społeczne przeznaczenie.

J.D. Antoszkiewicz wskazuje, że wizja spełnia „rolę busoli lub gwiazdy polarnej, która choć sama nie jest celem, jednak umożliwia żeglarzowi nakierowanie łodzi na właściwy kurs na trudnej i nieznanej drodze wędrówki do celu”. Innymi słowy wizja jest określana jako  zbiór wartości, które integrują społeczność tworzącą organizację. Ponadto, jak wskazują E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, może być ona postrzegana jako wiązka przyszłych, pożądanych stanów bądź rezultatów działalności organizacji, które możliwe będą do osiągnięcia w długookresowej perspektywie.

Jeżeli chodzi o definicję strategii, to co zwraca na pewno uwagę, to ich mnogość oraz brak spójności i jednoznaczności. Dlatego pozwolę sobie przytoczyć trzy różne ujęcia tego terminu – pochodzące z bardzo różnych źródeł.

Strategia biznesowa według klasyka zarządzania A. Chandler to “określenie głównych długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów”.

Według  prof. J. Penca – polskiego naukowca zajmującego się m.in. zarządzaniem strategicznym – strategia jest to plan działań polegający na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określeniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Wreszcie  kanadyjski uczony H. Mintzberg, ujął strategię w formie tzw. 5P – czyli:

  • P jak “plan” – czyli schemat zamierzonego działania,
  • P jak “pattern” – czyli wzór sformalizowanego działania,
  • P jak “ploy” – czyli definicja działń zmierzających do realizacji konkretnego celu,
  • P jak “position” – czyli  poszukiwanie i osiągnięcie korzystnej pozycji w otoczeniu,
  • P jak “perspective” – czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości.

Powyższe definicje nie wyczerpują wszystkich ujęć strategii. Aby zapanować nad tym galimatiasem prof. K. Obłój proponuje dokonać pogrupowania różnych podejść i koncepcji w cztery ujęcia. Pierwsze z nich traktuje strategię jako tworzenie i realizacja planu działania organizacji. Drugie ujęcie traktuje strategię jako pozycję organizacji względem otoczenia. Trzecie ujęcie postrzega strategię jako trwały wzorzec działania, stanowiący zbiór reguł działania organizacji i sposobów jej reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu.  Wreszcie w ostatnim ujęcie, strategia  odnosi się do samoidentyfikacji organizacji, kształtowania jej tożsamości.

W celu dopełnienia niezbędnych, na potrzeby niniejszego wpisu, rozważań o strategii niezbędne jest jeszcze zasygnalizowanie dwóch zagadnień: kategorii strategii oraz horyzontu czasowego strategii.

W literaturze można spotkać się z rodzajami, czy też kategoriami strategii. Są to według M. Treacya, i F. Wiersema:

  • Doskonałość operacyjna (operational excellence) – tej kategorii strategii organizacja koncentruje się na  efektywność procesów wewnętrznych.
  • Bliskie stosunki z klientami (customer intimacy) – tej kategorii strategii klient i jego potrzeby stawiany jest na pierwszym miejscu.
  • Przywództwo produktowe/usługowe (product leadership) – w tej kategorii strategii następuje nakierowanie na tworzenie innowacyjnych produktów/usług.

Odnośnie do horyzontu czasowego w zarządzaniu strategicznym można spotkać się ze strategią długookresową (np. 5-7 lat) oraz średniookresową (zwykle 3-4 lata). Oczywiście wszystko zależy od branży – inny horyzont czasu jest w telekomunikacji, bankowości – a inny np. w przemyśle górniczym. Aby odejść od podawania liczby lat (bo to zawsze wzbudza emocje) można zastosować podejście McKinsey,  które wprowadza trzy horyzonty czasowe. Według tej koncepcji horyzont 1 odpowiada zarządzaniu z myślą o bieżącym okresie sprawozdawczym. Horyzont 2 wiąże się z zagospodarowaniem nowych, obiecujących szans rynkowych, które znajdują się już w pierwszej fazie rozwoju (jest to strategia średniookresowa), a horyzont 3 – z kreowaniem nowych przedsięwzięć komercyjnych, które zapewnią firmie rynkowy byt w przyszłości (jest to strategi długookresowa).

Oprócz strategii bardzo często w literaturze związanej z architekturą korporacyjną wprowadza się pojęcie “modelu operacyjnego organizacji”. Według J. Ross jest to to zbiór założeń/wytycznych określających wymagany do realizacji strategii biznesowej poziom integracji i standaryzacji istotnych procesów biznesowych. Istnieją cztery główne rodzaj modelu operacyjnego organizacji (por rysunek 1):

  • Modelu dywersyfikacji charakteryzujący się niskim poziomem standaryzacji i niskim poziom integracji procesów biznesowych.
  • Model koordynacji charakteryzujący się niskim poziom standaryzacji i wysokim poziom integracji procesów biznesowych.
  • Model replikacji charakteryzujący się wysokim poziom standaryzacji i niskim poziom integracji procesów biznesowych.
  • Model unifikacji charakteryzujący się wysokim poziom standaryzacji oraz wysoki, poziom integracji procesów biznesowych.

model_operacyjny

Rysunek 1. Rodzaje modelu operacyjnego organizacji
Źródło:  J.W.Ross, P.Weil, D.C.Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, 2010, wyd. Studio Emka

Kolejnym pojęciem, wymagającym definicji jest model biznesowy. Według J. Margretta jest to system ściśle określonych elementów i założeń dotyczących branży, klientów, ich potrzeb, sposobu prowadzenia działalności, generowania wartości, zysku itp., które to muszą być do siebie ściśle dopasowane.
Taki model musi odpowiadać na co najmniej następujące pytania:

  • kto jest klientem organizacji?
  • jaką wartość dostarczamy do klienta?
  • jak tworzyć zysk w danym sektorze?
  • jak dostarczyć wartość klientowi po odpowiednim koszcie?

Inną definicję modelu biznesowego wprowadzają A. Afuah i L. Tucci: model biznesowy to przyjęta przez organizację  metoda powiększania i wykorzystywania zasobów w celu przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę konkurencji i która jednocześnie zapewnia firmie dochodowość.

W tym momencie niezbędne jest nawiązanie do dyskusji, która miała miejsce podczas IMPAKTu – co jest bardziej stabilne (szybkozmienne) – model operacyjny czy strategia? Nie osiągnęliśmy niestety w tej kwestii konsensusu, przy czym przeważały głosy że zdecydowanie trudniej jest zmienić model operacyjny niż strategię (wymaga to większych nakładów finansowych i trwa dłużej).

Wreszcie architektura korporacyjna (w jednym z jej ujęć) to formalny opis struktury i funkcji komponentów korporacji, wzajemnych powiązań pomiędzy tymi komponentami oraz pryncypiów i wytycznych zarządzających ich tworzeniem i rozwojem w czasie. Przy czym komponent korporacji definiowany jest jako dowolny element korporacji, który służy do jej konstruowania; mogą to być ludzie, procesy, fizyczne struktury jak również systemy informatyczne.

Po części definicyjnej czas na syntezę. Wydaje się, że występuje szereg zależności pomiędzy pojęciami. Dlatego postaram się przedstawić je w formie graficznej (będzie to swego rodzaju modelu dziedziny dla zarządzania strategicznego/architektury korporacyjnej) – por. rysunek 2.

strategia_model_architektura
Rysunek 2. Model dziedziny dla zarządzania strategicznego

Źródło: Opracowanie własne.

Misja i wizja organizacji wpływają są podstawą formułowania strategii długookresowej organizacji (przy czym nie wszystkie organizacji decydują się na jej opracowanie) i determinuję (przynajmniej w teorii) typ strategii przyjęty przez organizację (czyli jeżeli w misji mówimy o tym, że klient jest dla nas najważniejszy to powinniśmy wybrać typ strategii “bliskie stosunki z klientami”).

Zarówno strategia długookresowa jak i typ strategii determinuje model biznesowy organizacji (tutaj podejmowane są fundamentalne decyzje dotyczące zarabiania pieniędzy przez firmę).

Typ strategii determinuje model operacyjny organizacji, zaś model ten wpływa na model biznesowy organizacji.

Zarówno typ strategii, model operacyjny jak i model biznesowym jest podstawą do zdefiniowania strategii średniookresowej organizacji. Jeżeli organizacja przyjmie strategię średniookresową niezgodną z modelem biznesowym – wówczas nie zostanie ona zrealizowana (organizacji nie starczy czasu, aby “przestroić” swój model działania).

Model biznesowy organizacji jest operacjonalizowany/uszczegóławiany za pomocą architektury korporacyjnej, która powinna być wykorzystywana do weryfikacji realizowalności strategii średniookresowej jak również do nadzorowania portfela projektów i programów.

Strategia średniookresowa jest realizowana przez portfel projektów i programów, które zmieniają architekturę korporacyjną organizacji.

Oczywiście – jest to moja propozycja podejścia do tematu. Będę wdzięczny za Państwa opinie.